1. 财务总监需要不断学习税法和会计原则，这些知识应贯穿财务人员的职业生涯。对业务知识的理解，以及对商品、流程、行业和公司文化的熟悉，也是财务经理人不可或缺的能力。东方评价认为“CFO是CEO的后备人选”，这意味着CFO需要具备CEO的素养和视野。要达到这一境界，乐于学习、勤于学习、擅长学习是必备的条件。
2. 财务在公司的地位与公司的发展阶段和性质无关。例如，在跨国公司中，CFO的地位仅次于CEO，有时CEO和CFO分别来自市场和财务背景；在国有企业中，由于资金充足，总会计师在运营团队中的地位可能较低；中小型企业更关注市场和技术，往往在遇到发展瓶颈后才开始重视财务。
3. CFO能否接替CEO？在东方公司，CFO通常是CEO的接替人选。然而，在国际公司中，CFO主要还是作为技术官员履行职责。为何在高标准要求的CFO仍然无法成为CEO？原因在于机制问题，欧美公司的标准化制度流程降低了对管理者专业技能的要求。
4. 大股东推荐CEO，小股东推荐CFO。如果两个股东共同投资一家企业，通常出资较多的股东会派总经理，而出资较少的股东会派财务总监。这种安排是一种有效的权力平衡方式。如果股东出资比例悬殊，小股东可能因为没有足够的谈判筹码而无法派财务总监，这时企业的财务状况只能依赖大股东。如果不是绝对信任，这种缺乏管控的投资应尽量避免。
5. CEO与CFO应该是战略合作伙伴。CEO负责推动企业发展，而CFO则负责控制风险。二者在做出不确定性决策时可能会产生分歧，因为花钱容易，但不确定是否能成功。如果冒险精神和风险控制能力能够结合，那就是CEO和CFO战略合作的最佳诠释。
6. 解职财务总监是平息矛盾的常见手段。如果总经理和财务总监关系破裂，董事会通常会解雇财务总监，即使总经理有错。这是因为企业离不开总经理，而换掉财务总监对企业的冲击较小。因此，财务总监需要尽量避免与总经理冲突，这可能是他们感到压力大的原因。
7. CFO不要做精致的利己主义者。那些帮助CEO完成考核的CFO是会计行业的精致利己主义者。他们利用专业知识准确判断KPI的偏差，并提出用短期行为来美化KPI。这类CFO可能被评价为高智商和高情商，因为他们擅长在合法与违规之间游走，擅长迎合CEO的意图，擅长为自己争取最大利益。当手段背离了公司利益时，这些所谓的双高者就成了公司的毒瘤。
8. CFO不能总是附和CEO。公司度过初创期进入正轨后，避免投资失误需要谨慎抓住机遇。如果CFO能在关键时刻提出异议，CEO可能因此改变决策，避免公司陷入困境。然而，现实中，当风险尚未明显时，CFO们虽然内心不认同，但在投票时还是会顺从CEO。
9. 内控缺乏刚性是CFO无法成为CEO的原因。在欧美，CFO是接替CEO的有力人选。然而，在中国，无论是国企还是民企，很少有人认为CFO能够胜任CEO。难道中国的CFO不如欧美的CFO吗？并非如此。中国的CFO不仅是财务专家，还是半个外交家，这种综合能力是外国人难以比拟的。问题在于内控和流程，内控不健全或无法严格执行，决定了中国的CFO无法掌控全局。
10. 中小公司何时会聘请财务总监？收入和利润规模扩大，老板不想多交税但又担心风险，需要专家出谋划策；股东间不信任，需要中立人起到公证作用；准备找风投，需要正式编制一份财务报表；准备上新三板，财务需要标准化操作；管理出现漏洞，需要加强内控；财务出现危机，希望财务总监能够补救。
11. 财务总监应该对老板言听计从吗？当然，如果老板说的是正确的，财务总监应该听从。但问题是，有时老板可能是错的，有时甚至可能是违法的。这时应该听还是不听？如果不听，可能干不下去；如果听了，可能会感到良心不安或提心吊胆。如何把握这个度？首先，从专业角度提出建议，这是职业操守。如果建议不被采纳，看看是否有法律责任；如果没有，就按照老板的意思执行。
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