不说一些假大空的，就说说一些实体中常见的问题。
第一，浮夸风。
例如，有以下一些情况：
高谈阔论的人不少，实打实的基础工作没人做。
这个我遇到过好多实例。
新项目开会讨论的时候，有的人就爱自我吹嘘，似乎团队里缺了他就不行，非他不可。可是等到安排任务的时候，就找各种理由推托。仔细分析他所谓理由背后的真情，居然是一些最基本的东西不会。具体工作的时候，不是说自己不懂的地方赶紧去向别人学习请教，而是一拖再拖，坐等别人来帮他做。可到了项目总结、汇报的时候，又居功至伟，抢着汇报。
有个主管，是某个具体业务的发起者，也是最后一环。结果，由于业务环节中信息的不统一，经常导致这个业务出现差错，因此也常常和其他环节产生纠葛和矛盾。而实际上，作为这个业务的发起者，只要对这个业务的一些具体信息进行整理汇总规范，就可以解决这个问题。而这个整理汇总的工作，只需要一次性花个2小时就可以完成了。但是，面对建议，这个主管却明确表示拒绝，并且认为这个工作不应该由他做。可我观察平时工作，对于一些自己根本不懂，也和他没有丝毫关系的事情，却是热衷的不得了。因为这些东西，都是领导感兴趣的。
文山会海，却没人去现场调查，工作全凭一张嘴。
这类问题我碰到好几次了。
例如，业务出现了问题。往往就是一大帮人聚在一起，天马行空，没有任何理论依据和实验数据的情况下，凭想象来分析问题的原因。有的问题，来来回回，反反复复，搞了一二个月，得不到解决。结果最后到现场一看，只用短短几个小时就解决了。
有个别领导，在连问题都没搞清楚的情况下，全凭个人猜想。安排下面的工作，也是毫无章法，不清楚他的安排是为了证实什么还是为了排除什么，丝毫没有逻辑性和连贯性。这就导致这种低效、无效的会议冗长而又频繁。而实际上，如果能多花一点时间，多了解一些实际情况，只需要花一场会议的时间就可以解决问题。
基本的专业常识没有，最简单的业务都搞不清楚，却满口的自动化、信息化、智能化。
有些人，最基本专业常识没有，连最简单的业务也搞不清楚，为了迎合上级，却满嘴的自动化、信息化、智能化。而事实上，这种完全脱离实际的东西，不但不会给企业带来任何收益，反而白白浪费了资源和预算。
自动化的基础是对基本业务流程和细节的了解。信息化更是需要对业务的各种信息进行汇总整理和提炼。所以，基础工作不愿意做，基本业务流程不清楚，加上连最基本的专业常识也没有，怎么可能做好自动化和信息化，智能化更是无从谈起。
这种人，就是利用华美的辞藻、如簧的巧舌，在上级面前堆砌起一幢幢空中楼阁。看上去很美，其实都是海市蜃楼。
而且，越是这种人，越是喜欢“拿来主义”。其实，这种人的小九九打的很好，根本不是为了组织利益。因为找外部合作者，他作为窗口就可以有完全的发言权，便于欺上瞒下，又可以增加自己手里的流水，项目失败了可以把责任推给外部合作者，自己不用负责。
第二，拉帮结派风。
表面上说是“团队”，其实就是拉帮结派。拉帮结派和“团结”是有本质区别的：团结，是为了组织的利益。而拉帮结派，往往是为了个人的利益。而且，很多时候，拉帮结派会以“团结”为幌子，然后把异见者，和受到排挤的人，打上破坏团结，没有团队精神的标签。
领导：顺我者昌，逆我者亡。
有些领导，面对不同意见时，第一时间不是考虑这些意见是否是有利于工作，而是过于在乎自己的形象，觉得是在挑战自己的威信和号召力。因此，他们往往把敢于说实话，出发点是为了协助领导搞好工作的下属，当成了威胁。把这部分下属最后逼得不是开始诸事保持沉默，就是离职或者请调工作。
例如，有个新上任的生产经理，准备用一周时间，带着手下所有的主管和技术人员去拜访客户。这相当于带着这些主管和技术人员公费旅游一周。这些主管和技术人员都是兴高采烈的。但是，有一个技术主管当得知所有人都会出差后，就表示自己不去了。这个新上任的生产经理也不问原因，表现得非常不高兴。因为，他觉得这个技术主管是顶撞他，不给他面子。而且，就因为这件事，这个生产经理就把这个技术主管视为了异见者，对他进行排挤、打压。而事实上，这个技术主管只是认为，部门里所有管生产的、管技术的倾巢而出一周，一旦生产方面出现点问题就会因为得不到及时解决而产生耽搁。而这个技术主管又恰恰是既懂技术，又懂生产，是最好的留守人选。所以，他主动提出留下了，其实就是为了大局着想。而后来发生的事情，也的确证明了他留下来是正确的。但是，那个生产经理却因此对这个技术主管产生了嫉恨，最终因为他后续不断地小动作，不但失去了一个好帮手，反而给自己树了一个强劲对手。
有些领导，为了体现自己的权威性和领导地位，对于异见者往往采取表面上民主，背地里下黑手的方法。
小团体通常会以掌握的权力、资源、信息，对小团体外的人员展开打压、限制和欺骗。
小团体只有通过掌握的权力、资源、信息，对小团体外的人员或者其他小团体展开打压、限制或者欺骗，才可以实现本小团体利益的最大化。而这种小团体利益的最大化，其实就是通过牺牲组织的利益得到的。而且，小团体每得到一个单位的利益，组织遭到的损害可能是数倍甚至数十倍之巨。例如，通过一个20万项目拿了5%的回扣。表面上，只不过是转移了组织1万元的利益。但是，由于这个项目失败，可能导致组织20万的直接损失，如果算上间接损失则更多。而且，这种小团体的危害，更大的是对组织内部凝聚力的破坏。在一些小团体活跃的组织内，不同小团体之间为了各自利益的内斗此起彼伏。更有一些有原则的、有能力的、保持中立的员工被打压和排挤。
其实，要解决这些问题也不是没有办法。但基本一点，就是要务实，从最高层面的领导做起。有矛盾、有问题，不要偏听偏信，三方或者多方，当面锣、对面鼓地把问题说清楚。