被管理者内心的自我管理机制是一道“防洪”的堤坝，失去这道堤坝，对外在的“制度”将形成巨大的压力，对于刚刚树立起权威的“制度”而言，是一个极大的考验和挑战。有时会导致不堪设想的后果。所以，在人情管理不能成为主流管理模式的情况下，如何形成被管理者个人的自我约束机制就是企业制度化管理能否正常实施和运作的关键。正如同西方文化中如果没有宗教的力量，让每一个个体在面对自己时，还能受到心中“上帝”的约束，那么，政权交替、社会变动时，人与人之间的纷争和对抗就很容易演变成内乱。尽管有法律的硬性约束，但这样的硬性约束就将承受大得多的冲击力，而这并不是每一次都能安然渡过去的。尤其是在这些国家的法制化早期，这样的冲击会更加危险。我们今天见到的西方制度已经有了比较强大的硬性约束力了，但这是长期的社会实践的结果，已经成为了一种习惯和传统的力量，而能让他成为一种习惯和传统的，绝对离不开西方文化中“自制自律”机制的作用。这种“自制自律”机制是宗教在每一个人心中所营造的“上帝”对自我的压力。中国传统文化中没有多少宗教的地位，儒家、道家只是一种思想和学说。一个强调入世，一个强调出世。总之离不开世俗二字，离不开人与人的关系。入世投身于社会也罢，出世离开社会也罢，都是指人与人的关系而言。投身于社会，是因为他企图遨游于这种人与人的关系中，离开这个社会，是因为他厌倦了这种人与人之间的关系。一个是谈如何驾驭人与人的关系，一个是谈如何逃避人与人的关系，总之，人与人的关系是两家学说和思想共同的主题。这种以人与人的关系为主题的学说，根本无法回答人如何面对自己的问题，根本无法为独立的个体指一条路。其实一说到个体的路，就容易让人联想到出路或生路，但出路和生路都是从个体在社会中的生存状态而言的，都需要回归到人与人的关系这个老话题上去。可见，当我们试图描述个体的状态时，都极容易用社会、用人与人的关系来做背景，否则，语言的表达都会变得困难。这一点与西方文化根本不同，在西方的宗教文化中，“人”是不一定要由其他人来做背景的，人在“上帝”面前忏悔，人在“上帝”面前洗礼，很多人内心中的情感和隐私只向“上帝”诉说，这就给了人的行为和内心一个很大的空间。“人”在离开周围一切人的情况下，有着更为丰富的心理活动，这种心理活动的指向并不一定指向人与人的关系上，而可能指的是他内心中的“上帝”。他受的压力和约束同样也不一定来源于周围的人，而更多的来源于他信赖和交流的对象——“上帝”。这就是“自我约束”、“自制自律”产生的前提。而中国传统文化中的人，所有的情感：恨或者爱，往往都来自人与人的关系。倾诉的对象也大都是人，反正爱、恨、情、仇总离不开人。爱，可能爱得天翻地覆，恨，可能恨得你死我活，这就是中国很多夫妻之间的情景。缺少了各自独立的空间，缺少了各自内心的自律，毫无疑问，极易形成一发而不可收拾的局面，这种一发不可收拾可能是爱也可能是恨。中国传统文化中，也有宗教的影子，那就是佛教。但佛教既非源自中国，也从来就没有成为中国社会的主流思想，这与西方的宗教曾经在社会中所起的举足轻重的地位相比，是不可同日而语的。当然，还有人把儒家学说和道家学说也称为宗教，但这只是一种比喻，因为真正的宗教应该是以个体灵魂的拯救为主题，而不是人与人的关系为主题，后者只能成为一种社会的管理学说。正因为如此，它才能被历朝历代的统治者当做一种社会的管理工具在用，只不过，儒家学说和道家学说在不同的领域帮助统治者进行着社会管理。这样一来，中国传统文化下的“人”，其“自制自律”系统即自我约束系统就先天不足了，这就如同有人说中国人天生缺乏灵魂的概念一样（鬼魂的概念倒有），于是中国传统文化就不得不设计出人情管理这种“他制他律”的外部约束和“自制自律”的内部约束合二为一的对个人的约束模式。既满足了外部对个体的约束需要，又满足了个体自我约束的需要。遗憾的是，它对社会、对企业的弊端都如前所述，弊大于利。然而，淡化了人情管理的中小企业究竟用什么来完成人的内心对自我的约束呢？没有宗教传统的中国人靠什么让自己的灵魂得到升华，并同时受到约束呢？这些企业中的人在自己面对自己的时候，靠什么来自己说服自己，自己规范自己，自己控制自己呢？没有外界的力量可以借用，因为这是制度的事。也没有内心的“上帝”可以对话，因为这是西方人的事。对“菩萨”说话？对“老天”发誓？在庙里烧香？如前所述，因为佛教在中国社会历来没有成为主流意识形态，所以它对人的潜意识的控制力有限。很多的人在庙里烧香，并不是对心中神圣主宰的忏悔，更多的是对个人利益的乞求，交易的味道更浓一点。这样的乞求能对自己的行为有多大的约束力呢？对“老天”发誓则纯粹是一场游戏，因为在这样发誓的人心中，“老天”就像他自己的亲爹一样，需要的时候也是可以用来交易的。究竟靠什么来约束自己呢？文化上的先天不足使个体的自我约束系统更难建立，即便建立，也毫无疑问要脆弱很多，但终究还是要建立的。因为不如此，真正的现代管理就无法形成，企业就会被走向死亡的原动力推着一步步走向死亡，企业就会起起落落，各领风骚三、五年。在没有制度约束和文化约束的前提下，建立个体的自我约束系统，首先必须抓住一个人的“个人成长”这个话题。每一个人都是一个拥有独立生命的个体，尽管他的身份需要以别人作为背景来确认，比如某某小孩的父亲，某某女人的丈夫，或某某公司的职员。但每一个人除了这种非得由人与人的关系来定义的身份以外，还有着一段属于自己的几十年的鲜活的生命。这是不需要依赖他人而独立发生的，也是不需要他人证明而客观存在的，那么，你想自己这几十年的生命如何度过，是过得灿烂辉煌？还是过得窝窝囊囊？是让自己生命的能量如河流奔放？还是让自己生命如小溪般流淌？是不断的提升自己，让自己的能力、水平、修炼都达到一个境界，并且不断地超越自己，激发生命的潜能，挑战生命的极限，把自己塑造成一个“优秀”的人？还是寻求宁静，平淡一生？这都是一个人面对自己的时候可以独立决定的事。而如果选择了不断地自我提升，则每一个人就都有了一个未来的目标，这个目标会时时约束他、激励他，使他的行为有一个方向，使他的行为受到自己的规范。这种约束和规范，并不是外力强加于他的，是他自己选择的，是他的自我成长的目标所赋予的。简而言之，在文化的力量先天不足的情况下，让一个人有自我约束力的唯一办法，就是让他成为一个有理想、有追求的人。但凡我们见到和听到过的那些励志故事中的主角，他们的自我约束力都是来源于一种对理想的执着追求，从司马迁忍受宫刑之辱成就《史记》，到头悬梁、锥刺股的自残式读书方法，都无非表明了一个简单的道理：理想是自我约束的源泉。毫无疑问靠人情的压力是不行的，取而代之的应该是对员工的理想的培养。培养员工的理想前提是中小企业在核心管理层上一定要寻找富有理想和事业心的人。很多中小企业老板特别注重员工的能力，他希望找一个人就能帮他创造业绩，然后用情感去贿赂他。当然最终老板就将面临人情管理的泥沼，难以自拔。特别是这名员工觉得你老板靠着他的时候，依赖他的时候，他便不服管理了。因为他留下来就给了老板面子，他帮老板创造了那么多的业绩，他还要处处受到老板的约束，他舒服吗？尽管他创造的真实业绩不一定高，但他只要觉得你依靠他，一般就很难约束他。他会以离开为要挟，抗拒你的管理。当你依赖于他的时候，你是很难轻易放弃他的，于是这就使老板在强化管理和留住人才之间做两难选择。当然，用高薪留住人才又另当别论，但中小企业能开出多高的价钱留人，中小企业老板也很清楚自己家底的，即便能高薪请一个人也很难总体提升工资水平，留住一人既无多大用，反而会让其他没有提薪的管理人员心怀不满，更难管理。所以，只注重能力和业绩，往往让中小企业老板得到业绩丢了管理，最终有能力的人也不一定为你创造业绩，到头来，管理和业绩两头得不到，空得一个有能力的人的外形，他的能力成为了一种只有观赏价值的东西。中小企业要想用不高的薪水请到能力还可以而事业心又强的人的确不容易，但也不是没有可能的，只要老板们不降低他们的管理标准，总能找到一些充满了理想精神的人。这个世界上，有些人追求当前的物质享受，也有的人追求一种事业的成就；有的人注重物质，有的人追求精神；有的人看问题实际；有的人看问题长远；大千世界，无奇不有。没有对错，只要努力，总会与那些充满了事业心的人相遇，而这就是一个老板的福气，机会千万不可错过。但有的老板却容易错过，因为他太相信自己的人情的力量了，太相信自己的人格的魅力了，他看不到一个有事业心的人对他意味着什么，这意味着这个人可能有很强的自律精神和自我约束能力，这对于中国传统文化养育出来的职业经理人们，无异于“珍稀”动物，这是你战胜对手的秘密武器。可惜很多老板觉得他有能力让别人自律，有能力让每一个人自律，他的法宝就是他凭心做事，凭心待人，以心换心，人情管理，这种自信的结果就是走向死亡。当然，对于许多中小企业老板来说，最有可能的情况是面对很多本无理想的人，怎么办呢？唯一的办法就是为他们进行人生、职业生涯的规划。让那些没有理想的人，只想挣点工资的人，懂得规划自己，让那些想拥有一个美好明天的人好好规划自己，并且实实在在帮助他们一步步实施这个规划，只有帮助你的员工树立生涯规划的理念，只有帮助他们实实在在实现这个规划，他们才有一个超越当前现实的目标，他们的思想和情感才能不完全专注于当前的事情上，他们才有可能根据未来的目标，约束自己当前的行为，自我约束力才可能产生。否则，他们就极易被当前的利益所诱惑，为当前的损失所烦恼，为当前的变动所不安。特别是在企业管理变革的时候，如果不能为管理人员找到一条注意力转移的方法，不能把他们的关注放在自己的成长和进步上，他们就百分之百地会削弱管理变革的执行力或被人所利用，或散布和传播焦虑气氛，或消极对抗，一场管理变革就极易成为一场马拉松赛。怎么转移他们的注意力呢？老板应该改变过去那种把情感当工具，为了管住人，施以人格魅力的做法。真真切切地关心员工的成长和未来，让他们看到较为清晰的明天。对于选定的栋梁人才，应有将他纳入合伙人的计划，并应该给予对方明确的条件和时间表。对于普通管理人员，则应该动员他们制订自己3-5年学习计划和成长计划，拨出一定的费用予以支持，对其中卓有成效者应有明确的奖励计划，应聘请专业的老师来辅导他们成长。当我们的老板从尊重员工的人格出发，从帮助员工的成长出发，实实在在地帮助员工实现他的人生规划时，这样的员工感受到的就不是老板一番热情的话语和小恩小惠或一顿宵夜，而是实实在在对自己理想的支持。当他们确信老板在支持他们实现自己的理想时，他更坚定了这种理想实现的可能性，这种理想就成为他自我约束的原动力。有了这种原动力，有了这种源自个人目标的自我约束，每一个人就都向成人的方向发展，每一个人就都向着人格的自我完善进发，独立的个体就从自然人转变为组织人，成为企业团队的基础，这样的企业团队就能兼有制度化的外部约束和基于自我成长的内部约束，两者互相分离，但相互补充，相得益彰。
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