The Group Polarization Phenomenon
Myers, D. G., & Lamm, H.
Psychological Bulletin, (1976) 83(4), p602-627
企研博一
9041813
李世珍
壹、摘要：
群体极化(Group Polarization)最早是由James Stoner於1961年发现群体讨论时的现象而提出。本文有关群体极化现象，Myers与Lamm先探讨有关群体讨论时的七大影响因素，再利用三大理论方法来解释。这个理论的运用上，是以社会心理学上，讨论群体在决策制定时，是否优於个人，并讨论在群体互动过程中，的两大现象：群体极化与群体思维(groupthink)。因此，本篇文章是相当经典且重要的，特别是攸关群体互动与群体决策方面。
贰、本文大意：
群体极化(Group Polarization)：当一个团体在讨论某项争论时，团体中的人似乎比原先自己一个人时更会去支持较极端的立场。此一现象有时将导致风险的移转(risky shift)，而有时导致谨慎的移转(cautious shift)，此端视团体成员最初的观点为何。
Myers与Lamm为了证实这份研究，首先提出了的七大影响：态度(attitudes)、陪审团的判决(jury decisions)、道德的判断(ethical decisions)、判断(judgment)、个人感知(personal perceptions)、谈判与冲突(negotiations and conflict)、风险承担(risk taking)。
1. 态度(attitudes)：群体极化预测是从相似其他人讨论中，而增加同质与异质团体之间的态度差距(gap)。在我们的社会中常会有所谓两难(dilemma)的问题，从这些问题中，会使人持有不同的态度，而产生极化现象。如美国攻打阿富汗行动，在主战者与和平主义者的态度。
2. 陪审团的判决(jury decisions)：陪审团是一种小团体，经由彼此的讨论达成判决的目的。Jzzett与Leginski(1974)观察到比较不起眼的案件，陪审团作出较为宽大的判决，但在较起眼的重大的案件上，陪审团会作出较严厉的判决。
3. 道德的判断(ethical decisions)：在道德义务上，虽然慷慨救济是我们相信的，但在学生的讨论过后，竟发现反而变得更吝啬。而学生在讨论基金的运用时，却显得更为慷慨。
4. 评判(judgment)：在最初的极化程度够强时，所产生的共识也会吸引个人跟著往极端跑。
5. 个人感知(personal perceptions)：人都会有先入为主的观念，当学生在评断事情时，加以正面的提示，则评断的结果就会是正面的。反之，若加以负面的提示，则评断的结果就会是负面的。
6. 谈判与冲突(negotiations and conflict)：作者在此比较个人与群体中的冲突行为，群体极化证实了Janis(1972)的冲突论点，当群体之间冲突情况发生时，成员很有可能在他们的行动更加增强其信念。
7. 风险承担(risk taking)：当人们面对两难的问题时，群体会进行风险评估。当实验中打赌的利益若为正，群体会倾向於风险的承担，反之利益为负时，会倾向於风险趋避。
本文中，作者进一步透过三大理论来解释群体极化现象：
1.群体决策规则：群体之决策原则(如少数服从多数)将有助於极化现象之产生。此类解释也主张，人们在团体中作冒险决定将觉得较自在，因为其行动之责任已分散至所有成员上。
(1)群体诱发的移转是一种内化的，而非临时性的群体产物。
(2)当群体决策法则中的预备测试决策被取消后，移转仍会发生。
(3)偏态无法说明群体极化。
2.人与人之间的比较(Interpersonal Comparison)：这一种的影响是受到社会的规范。从社会比较的过程来探讨，其观点是群体成员会将其意见与群体其他成员相互比较。一种想要被群体所接受及喜爱的需求，将使个体顺从群体之一般意见。人与人互动的动态研究上有以下三点探讨：
(1)在自我评估与推估他人对我之评估间的差异。
(2)从自我评估与推估他人对我之评估上出现的差异与理想差异，是否会产生预测移转。
(3)揭露出他人的反应后，所产生选择的移转。
3.讯息影响论(Informational influence)：人自藉听取群体讨论时的争论极获得新讯息(Burnstein & Vinokur，1975)。由於这些论点倾向於支持成员之最初观点，人们会听到更多支持其主张之理由。群体可使成员确信其原来之观点，因此导致更加极端之意见。
其他有关於影响群体极化现象的理论，除本文以外，在社会心理学也提到如价值理论、文化价值观(Roger Brown,1965)、责任分散说、认知、动机因素……等等。
参、本文评论与对研究的启发：
从本文所提之群体极化的论述中，背后主要的意义是在探讨有关群体决策(group decision-making)，在真实的世界中，个人的知识有限，有关决策的问题，通常交由决策的相关人员共同决议，而选定某决策方案。如：委员会、董事会、工作会报等。透过群体决策有其优点与缺点，其优点为：1.透过集思广益，有广泛的知识与资讯、2.有了广泛的资讯可以产生较多的方案、3.决策相关人员容易接受决策、3.增加合法性；相反的，其缺点为：1.耗费较多的时间和成本，效率较差、2.决策的结果可能是妥协的结果、3.对实施结果成败的责任分担，没有明确的划分、4.群体决策过程会造成群体思考症(group thinking)，少数及独特的意见会萎缩，在解析能力及思考上退化。因为组织成员会受到群体规范的影响（group norm），在压力下决策，缺乏个人意见。5.会有风险移转(risk shift)的行为，更容易从事冒险的行为(注一)。
另外从群体决策模型上来看，有三种模型可以提供进一步的探讨：1.协同互动模型：对组织目标有共识，可使大家互利、2.政治互动模型：追求自利，政治妥协、3.垃圾桶决策：问题不太重要，所进行一种「目标、手段」都不太清楚的决策。
团队是否可较个体做出更佳的决策?这个问题是见人见智，但从其他文献中可以发现，为了避免陷入群体极化或群体思维中，有学者提出一些帮助群体决策的方式，分述如下：(Robbins, 1995)
1.群体名义决策(nominal group technique)：有问题时相关人员仍出席，但禁止随意相互讨论。
第一步：针对议案，每人个别写下自己的意见
第二步：每人单独报告自己的意见，但禁止讨论
第三步：群体针对各意见开始详细评估
第四步：每人单独针对每方案评分，最后得分最高者即为选择方案
个人看法：这样的方式可能得到一个大家都能妥协但无法“变更内容”的方案，因为有的人提的方案虽好，但仍有缺失（意即失去了群体讨论能集思广益的优点……），有的人会说：「内容变更了，就不是我当初支持的方案了……」，有的人会说：「这些方案都不是我想要的……」。
2.专家意见决策(Delphi method)：成员之间并不面对面的讨论
第一步：让各专家在匿名且单独的情形下回答问题
第二步：将结果平均，再告知各专家
第三步：要求专家针对回馈结果再进行讨论
第四步：重复至第一步三～四次，直到有具体意见为止
个人看法：优点：两种方法都可有秩序、有效率的进行、群体中之强力个人或次群体较不易影响全体的决策、对於群体规范的压力可以减轻。缺点：难以在讨论的过程中产生创新的见解、由於群体规范减少，可能作出有害於群体或规范。虽然有以上的缺点，但上述两种方法皆可改善群体决策的速度。
3.脑力激荡决策(brain storming)：此为Ales Osborn在「How to thinking」中提出此法，适用的时机为创造力思考、问题解决及组织企划，其内容指企业开发员工脑矿（brain mine），激荡大脑以提出新构想。
第一步：布置高雅专室以进行讨论
第二步：心灵自由驰骋，毫无拘束
第三步：自由表达，不受时间限制
第四步：针对特定主题发表意见
个人看法：脑力激荡法应用「合并」、「修正」的方法来增加意见－以量来创造价值，其优点在於创意多，可改群体决策创意不足的缺憾，即可以增加决策品质；缺点在於它常在完整的构想当未孕育出以前，就很快作出结论(William Gordon)。
4.过程谘商(Process Consultation, PC)：PC是由MIT 教授Edgar H. Schein於1969年所创，其乃帮助个人、群体、组织、社群的一种方法、态度与哲学。Schein指出PC不同於内容谘商(Content Consultation)，内容是有关於what，而过程则是有关於完成what的how。如：会议讨论的「内容」可能是品质问题、可能是销售问题，而「过程」则是该团体如何讨论、如何解决问题、如何决策。
个人看法：PC在执行的过程中，的确有助於决策的品质与团队的学习，可成功地避免群体极化与群体思维的现象，但PC所耗费的时间却又相当长，再加上一般组织对於顾问的谘商有依赖性，并希望顾问直接给予答案(content)，因此实务上有其限制。
5.电子会议：此法是将名目团体术与电脑科技混合在一起。其好处为匿名、诚实、速度。参加者可以匿名键入任何意见，而全场的人可以看到它。同时允许个人可以完全地诚实、不必担心任何惩罚。
对研究的启发：
究竟是群体决策是否优於个人?事实上应视情况而定，二次大战时，纳粹大屠杀犹太人，在群体决策上是否陷入一种迷思。美国在受攻击之后，决定攻打阿富汗捉拿宾拉登，在决策过程究竟是对是错?第五项修练的作者彼得．圣吉提到，为什在许多团队中，每个成员的智商都在一百二十以上，而整体的智商却只有六十二?在OD最新的领域中，有一项有关团队发展的新技术，名为Appreciative Inquiry，目前好奇的是，AI的技术如何帮助团体提升绩效，及如何造成团队的典范移转?并透过本篇群体极化的理论，探讨AI是否能够改变群体极化或群体思维的情况。
注一：*风险移转：群体比个人更容易作冒险之事
(1)熟悉假说：对问题的熟悉程度
(2)领导假说：风险取向者，常被视为领导者
(3)风险价值说：适度的冒险比谨慎具「文化价值」—在东方较不成立
(4)责任扩散说：个体误以为不用对群体决策负责
参考文献：
王思峰，2001，以系统思考扩充PC模式：临床取向的个案研究
王秉钧译，1995，管理学。台北，华泰书局。原著作者：Stephen P. Robbins。
许士军，1984，管理学。台北，东华图书出版。
黄安邦，1990，社会心理学。台北，五南图书出版公司。原著作者：David O. Sears, Jonathan L. Freedman, L. Anne Peplau。
Stephen P. Robbins (2000), Organizational Behavior, Prentice-Hall International.
Gervase R. Bushe, Appreciative Inquiry with Teams. Published in The Organization Development Journal, 16:3 (1998), pp.41-50.
Jane Magruder Watkins, Bernard J. Mohr, 2001, Appreciative Inquiry, Jossey-Bass/Pfeiffer A Wiley Company, San Francisco.
The Group Polarization Phenomenon
Myers, D. G., & Lamm, H.
Psychological Bulletin, (1976) 83(4), p602-627
一、 缘起：群体极化(Group Polarization)最早是由James Stoner於1961年发现群体讨论时的现象而提出。
二、 七大影响：
Myers与Lamm为了证实这份研究，首先提出了的七大影响：
1.态度(attitudes)：主战更主战、主和更主和。
2.陪审团的判决(jury decisions)：杀人犯vs.恐怖主义。
3.道德的判断(ethical decisions)：只有我欺人；没有人欺我。
4.判断(judgment)：讨论后，仍吸引往极点跑。
5.个人感知(personal perceptions)：对宾拉登先入为主的知觉。
6.谈判与冲突(negotiations and conflict)：愈冲突信念愈强。
7.风险承担(risk taking)：攻打必胜vs.攻打必败。
三、 三大理论：
1.群体决策规则：群体之决策原则(如少数服从多数)将有助於极化现象之产生。此类解释也主张，人们在团体中作冒险决定将觉得较自在，因为其行动之责任已分散至所有成员上。
(1)群体诱发的移转是一种内化的，而非临时性的群体产物。
(2)当群体决策法则中的预备测试决策被取消后，移转仍会发生。
(3)偏态无法说明群体极化。
2.人与人之间的比较(Interpersonal Comparison)：这一种的影响是受到社会的规范。从社会比较的过程来探讨，其观点是群体成员会将其意见与群体其他成员相互比较。一种想要被群体所接受及喜爱的需求，将使个体顺从群体之一般意见。人与人互动的动态研究上有以下三点探讨：
(1)在自我评估与推估他人对我之评估间的差异。
(2)从自我评估与推估他人对我之评估上出现的差异与理想差异，是否会产生预测移转。
(3)揭露出他人的反应后，所产生选择的移转。
3.讯息影响论(Informational influence)：人自藉听取群体讨论时的争论极获得新讯息(Burnstein & Vinokur，1975)。由於这些论点倾向於支持成员之最初观点，人们会听到更多支持其主张之理由。群体可使成员确信其原来之观点，因此导致更加极端之意见。
四、 其他有关於影响群体极化现象的理论，除本文以外，在社会心理学也提到如价值理论、文化价值观(Roger Brown,1965)、责任分散说、认知、动机因素……等等。
项目 内容 实施步骤 个人看法
群体名义决策(nominal group technique) 有问题时相关人员仍出席，但禁止随意相互讨论。 第一步：针对议案，每人个别写下自己的意见；
第二步：每人单独报告自己的意见，但禁止讨论；第三步：群体针对各意见开始详细评估；
第四步：每人单独针对每方案评分，最后得分最高者即为选择方案 这样的方式可能得到一个大家都能妥协但无法“变更内容”的方案，因为有的人提的方案虽好，但仍有缺失（意即失去了群体讨论能集思广益的优点……），有的人会说：「内容变更了，就不是我当初支持的方案了……」，有的人会说：「这些方案都不是我想要的……」。
专家意见决策(Delphi method) 成员之间并不面对面的讨论 第一步：让各专家在匿名且单独的情形下回答问题；
第二步：将结果平均，再告知各专家；
第三步：要求专家针对回馈结果再进行讨论；
第四步：重复至第一步三～四次，直到有具体意见为止； 优点：两种方法都可有秩序、有效率的进行、群体中之强力个人或次群体较不易影响全体的决策、对於群体规范的压力可以减轻。
缺点：难以在讨论的过程中产生创新的见解、由於群体规范减少，可能作出有害於群体或规范。虽然有以上的缺点，但上述两种方法皆可改善群体决策的速度。
脑力激荡决策(brain storming) 此为Ales Osborn在「How to thinking」中提出此法，适用的时机为创造力思考、问题解决及组织企划，其内容指企业开发员工脑矿（brain mine），激荡大脑以提出新构想。 第一步：布置高雅专室以进行讨论
第二步：心灵自由驰骋，毫无拘束
第三步：自由表达，不受时间限制
第四步：针对特定主题发表意见 脑力激荡法应用「合并」、「修正」的方法来增加意见－以量来创造价值，其优点在於创意多，可改群体决策创意不足的缺憾，即可以增加决策品质；缺点在於它常在完整的构想当未孕育出以前，就很快作出结论(William Gordon)。
电子会议 此法是将名目团体术与电脑科技混合在一起。其好处为匿名、诚实、速度。参加者可以匿名键入任何意见，而全场的人可以看到它。同时允许个人可以完全地诚实、不必担心任何惩罚。
过程谘商(Process Consultation, PC) PC是由MIT 教授Edgar H. Schein於1969年所创，其乃帮助个人、群体、组织、社群的一种方法、态度与哲学。Schein指出PC不同於内容谘商(Content Consultation)，内容是有关於what，而过程则是有关於完成what的how。如：会议讨论的「内容」可能是品质问题、可能是销售问题，而「过程」则是该团体如何讨论、如何解决问题、如何决策。 PC在执行的过程中，的确有助於决策的品质与团队的学习，可成功地避免群体极化与群体思维的现象，但PC所耗费的时间却又相当长，再加上一般组织对於顾问的谘商有依赖性，并希望顾问直接给予答案(content)，因此实务上有其限制。
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