非正式组织的积极因素
一是有利于缓解员工的精神压力和保持良好的心态。这种自发的非正式组织活动的调节，在某种程度上减轻了人们的工作压力。
二是有利于培养员工的团队合作意识。
三是有利于人才的合理利用。在一个大型组织内，人才济济的局面是其常态，问题在于，作为人力资源部门，并不一定能充分了解每—个人的特长，并及时发现人才，尤其是那些异质性人才。而作为非正式组织的成员，特别是作为非正式组织中的核心人物，往往能对非正式组织中的其他成员的性格、能力、爱好、特长等有一个比较全面的了解。
四是有利于人事协调工作的开展。有时，非正式组织的某些成员纯粹出于个人的主观意愿，不愿从事某项超出他职责范围，但又完全可以胜任的事务。在这种情况下，可以求助于非正式组织的影响力，由他们信任或尊重的非正式组织成员出面进行协调，可能会达到令人满意的效果。虽然非正式组织在人事管理中发挥着上述的积极作用。
非正式组织的消极因素
一是非正式沟通给人事管理工作带来困扰。在非正式组织中，信息沟通通常采用非正式沟通的方式。所谓非正式沟通，是相对于正式沟通而言的沟通方式。正式沟通是指按照正式的渠道进行的沟通。非正式沟通是非正式组织中信息流通的主要方式，其特点是信息传播的途径和结构通常不固定，具有很大的随机性和不稳定性。所以，非正式组织传播的信息大多数情况下不可靠，常常成为捕风捉影的传闻或是流言蜚语的根源。这样，造成的影响极其恶劣。因为失真的信息可能造成员工对管理层的误解，以至于在某些政策的执行过程中不予以配合，甚至进行集体抵制，给管理人员的工作带来很多麻烦。
二是可能导致高素质人才的流失。梅奥在霍桑实验中还发现，在一个集体里，工作效率高的人员，并不能带动工作效率低的人员一起达到高水平，相反，非正式组织内的成员总是会设法压制工作效率高的人，使他最终保持和大家一样低的工作效率。这样做的目的是为了防止工作效率的标准继续被提高。因此，在非正式组织的势力比较庞大的组织内，如果某些人的效率过高，业绩过于突出，那么他很可能被施加压力，或者被冷落、孤立，结果要么是他向非正式组织屈服，刻意降低自己的效率或保留自己的能力，要么他选择离开这个组织。在现代人才自由流动的体制下，他选择后者的可能性远远大于前者。最终的结果是组织损失了宝贵的人力资源，而可能增长了竞争对手的实力。
三是人员变动带来的不利影响。组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利，可能就会影响非正式组织内其他成员的士气和进取心。当其被调职或是被解雇时，人事部门可能就要面临更大的阻力，因为这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。若是一个非正式组织不能接受他们的新的主管领导，他们可能会在各个方面排挤他、孤立他，甚至暗中搞破坏，使得工作无法正常开展。
四是在绩效评估中的不利影响。在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，非正式组织的成员总是倾向于给本组织内的人员比较高的评价，而给予本组织以外的成员比较低的评价。如果人事部门不能排除非正式组织因素在其中的干扰，评估的结果可能就不会完全真实地反映被评估者的业绩。评估的可信度就会大打折扣。这对于被评估者来说，显然有悖公平和公正的原则，使得员工对评估部门产生质疑和不信任。
五是非正式组织之间的矛盾削弱了团队的凝聚力。在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能。
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