由于产业单一，规模小，管理的内容相对较窄，纵向和横向都可以一竿子插到底，大多是以家族式的管理制度为特色，同桌吃饭，同地作业，家长总揽全局，便于操控，并且有很多问题在小组织中体现不出来，便可以忽略很多大企业必须观注的细节问题。小企业的优势在于“船小好调头”。由于产业单一，规模小，管理的内容相对较窄，纵向和横向都可以一竿子插到底，大多是以家族式的管理制度为特色，同桌吃饭，同地作业，家长总揽全局，便于操控，并且有很多问题在小组织中体现不出来，便可以忽略很多大企业必须观注的细节问题。从小企业成长为大企业的必然过程包含了：职员数量的增加，产业内容的扩展，设备设施的配备，管理者级层的设立，管理内容的丰富，规章制度的健全，责、权、利的重新配置等。整个组织结构都有所变化，特别是对于生产过程中，以往可以口传身授的问题，高层领导或职能部门领导与员工可以直接面对面的产生互动。
在组织发展壮大以后，这些就不能满足社会环境和发展壮大以后实际情况的需要，必须用文字以书面形式，形成办公室文化，从而逐渐形成一种级层差异，员工和管理者之间就有了一定的距离，在信息交流方面有了一些莫名的碍障，信息拥有量也拉开了很大的距离，对于某些需要让员工掌握的信息，也要经过一定的正规程序来表达。对组织而言就形成了一种比语言表达更为规范，更有权威的制度。以规章制度来规范员工的行为，以企业文化来激发员工以组织利益为中心的奋斗目标。管理者履职模式也从身体力行转变为坐而论道。对员工而言，就是一道比工作更难应付的紧箍咒，想甩又甩不掉，也并不是他们不求上进，不愿意接受，而是员工习惯于用实实在在的行为来表达。所以成为大企业后，那些企业文化、组织建设，在员工忙碌的工作之后，就成了一种负担，难以深入开展。
小企业开一次会议，可以在茶余饭后，劳动场所，集体宿舍，用简节的方式表达，收到期望的效果，没有政治手段，没有权威的压抑感，能够充分展示言论和人权的平等自由。而成为大企业以后，就需要讲究排场、气势、形式，并且还要瞻前顾后，试图面面俱到，给具有权威或影响力的人树造良好的政治形象。并且在拟定什么决策方案的时候，也侧重于部门绩效的彰显，使整体统筹受到一定的影响。这一现象的延伸，就在处理整体问题上增加了难度。就象生态学家哈定（Garrett Hardin）提出的“撒黑尔”悲剧一样。在他的描述中：“位于非洲撒哈拉沙漠的撒黑尔地区，曾经是一片肥沃的草原，在二十世纪50、60年代那里还供养着十几万牧民和五、六十万头牲畜，到70年代中期，这一地区却陷入严重的困境和贫穷。
在小企业成长为大企业的过程中，从集权制转变为分权制，各单位部门倾重部门利益而失去整体平衡，自已给自已划定圈子。加大了管理工作难度。另一方面，主要体现在对人的管理上，相继而来的就不是小企业中，领导干部率先垂范、以身作则，用行为带动下属。而是在办公室政治的影响下，以办公室主人的特定权威，书面文字的理论模式，将本来简节的方式复杂化，公式化，这又在一定程度上制约了员工特有的以行为表达过程的职业特征，也就在无意识中造就了人们在日常工作中遇到的只会动口，不会动手反而处处得益的那一部份劣等员工。
于是在状大以后的企业中就必须建立繁琐的组织文化，企业文化，来试图统一规范人们的行为标准，建立专门的职能部门，来管理一些专门的事务。把一个整体细化，分割得零零碎碎，若干个组成部份，而这些组成部份又在各自的职责范围内，产生以职业责任为为侧重点的倾斜，在以各自的工作内容为重点的基础上，与达到整体目标的捷径方面发生分歧，制造一些不必要的弯路，这又无异于给杂乱的程序添加了助长济。这些都是小企业中没有的新问题。对于这些发展中产生的变异，又需要设立专门的调节机构，监督部门，花费很多时间和精力，主持一些大会小会以求部门之间的平衡和以部门目标为侧重点所引发的冲突。而这些在发展中自然形成的种种问题，却在无形中增加了管理工作的难度，使原本简易的过程复杂化，这样就势必严格要求提高管理者的履职能力来适应实际运行的需要，周旋于部门与部门之间。反复强调员工以身俱来以组织为中心的职业意识，来填补由于管理专业职能分工造成的积极奉献的制约因素
有人曾这样打过比方：创业期的企业好比兔子，特点是灵活敏捷;成长期的企业好比狼，特点是有一定实力，注重团队协作;而成熟期的企业好比骆驼，特点是有丰富的储备，实力强劲。因为大企业在经验、人才、规模效应等方面都具有优势，所以现在企业喜欢追求“做大做强”，同时进行扁平化运动，学习小企业灵活多变的优点。
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