优秀管理者的角色认知
晋升管理层4个角色认知
新晋管理者困惑
我认为简单的事，为什么组员总是干不好?很多工作，自己经常亲自上手，这样对吗?有时明明大家一起定的任务，为何还是有组员。无法完成?又该如何设置奖惩机制?
批评式管理和鼓励式管理，到底哪个好?
解惑的根本:改变角色的认知。
从优秀员工到管理者，因为角色的变化，公司对你的期待要求也随之变化，只有对角色理解越深，把握才越有分寸，扮演的就越好。作为管理者，你需要具备以下四个角色认知。
晋升管理层4个角色认知
认知一:承上做好战略执行者。
领导的预期:一是带领团队做出业绩;二是带好团队，执行好工作任务;三是培养出多名优秀员工。
正确定位 ：在上司面前，是下级，是辅佐者。
错误定位：替下属打抱不平的“民意代表”;将自己部门理解为完全由自己说了算，很多事未和领导汇报;觉得自己非常了解领导，直接替领导做决定等。
战略执行四步曲
部门指标认领。
多思考指标达成方案，少做指标谈判正确解读、科学组织、合理部署、执行到位。
工作传达贯彻。
不擅作主张、不推卸责任、不临时逼宫。
如何请示问题。
明确领导最关注的指标，汇报核心有如何反馈结果效成果。
晋升管理层4个角色认知。
认知二:启下做好领导者/教练。
员工的预期:是否能跟着一个团队或家公司长期走下去，最核心的无非是收入、成长、干的开心，只要能满足1-2条，大部分人都是愿意一直跟着团队和公司的。
正确定位：在下属面前，是管理者、领导者是游戏规则制定者和维护者，也是帮助下属成长的教练。
错误定位：扮演着“超级销售”、“超级技术”等业务角色，事必躬亲，和组员抢业绩;扮演和事佬，部门内谁也不得罪，为了维护和睦，牺牲原则或团队制度;崇尚权力，靠权势压人，而不是靠能力和影响力去领导团队等等。
晋升管理层4个角色认知
认知二:启下做好领导者/教练。
团队打造三要素。
目标达成:解决团队工作动力及执行力问题(收入是否稳定增长)。
人的部分:了解每个成员的目标感，找到动力匹配部分，达成目标统一;了解每个成员的优劣势，找到任务达成存在的风险，利于后期制定匹配机制;日事的部分:了解人的部分后，制定匹配的规则、制度、流程等，比如:任务管控节点(review内容及周期)、周线内容及流程、利益分配机制、奖罚制度、任务分配机制、授权机制等。
氛围打造:解决团队凝聚力问题(干的是否开心)。
人的部分:了解每个成员的个性特征和价值观，评估团队适合的管理方式;日事的部分:制定公平合理的奖罚制度;招聘时选拔与团队文化匹配的人;制定良性竞争机制;团建等;
能力提升:解决团队胜任力问题(能力是否成长)。
人的部分:了解每个人工作能力、工作技能掌握、潜能、以往工作成果达成情况等。
事的部分:对团队能力进行分析并做重要性排序，对人员培养方向进行分类(骨干、基础员工等)，针对性进行培养，比如:基础能力-公司培训解决;骨干快速培养可亲自传、帮、带，也可授权优秀员工带等。
晋升管理层4个角色认知。
认知三:对内协作者。
正确定位：平级部门为内部客户，做好协作者。
错误定位：以自我为中心，认为别的部门都应围着自己转，为自己服务;为了一些小事，或占一点道理，就一直争吵不断等。
如何做?
他人立场：主动了解平级部门的绩效考核，也多与平级部门领导沟通，让他多了解你工作的立场，从而达到认知一致，能大大提高未来协作效率。
配合并尊重：在配合中，依然难免有冲突，只要不违反原则的情况下，互相配合并尊重对方，职场的关系都是相互的，他人一定也会如此对你。
晋升管理层4个角色认知。
认知四:对外价值传递者。
正确定位：企业及部门的代言人，你的言行对公司形象、客户影响都更大了，是公司价值的传递者。
错误定位：仅代表部门角色处理客户所有问题只作为专业代表或专家的角色等。
如何做?
代表组织：在对外的客户上，以服务心态为双方利益找到平衡点，双赢互惠，持续合作;代表企业，直接或间接和客户进行沟通、协调，为客户创造价值，为公司创造效益，做好价值的传递者。
配合并尊重：有些行业的中层管理，会加入到专业圈子、组织等，需要不断提高自身专业能力、眼界及沟通能力等，从而提高外部的个人及公司影响力，也为自己拓宽了人脉，反向助力个人发展。