知识管理导入的三种模式
知识管理不是从天而降的新物种，在实际的工作过程中，我们早已不知不觉的进行知识管理的行为，可以称之为潜意识的知识管理，比如本案例中提及的“新员工导师制、合理化建议”，又或者我们平时运用的文件共享服务，在个人电脑进行文件的分类管理等，这些都是知识管理的初级实践。我们为什么要进行这些知识管理的实践，表层原因很简单——因为这样做了之后，未来遇到同样的问题就很容易解决掉，因为找文件来更方便，可以花更少的时间去完成工作。
就是在这样大多数人都多多少少接触到知识管理实践的情况下，只有组织中的少数人会意识到，知识管理应该作为一个独立的项目、系统或者战略推进，从而成为“知识管理战略”的提出者、推动者。观察本案例中地产企业的情况，知识管理的萌芽和实践不少，工作中遇到的知识困境也时有发生，但真正意识到“知识管理”应该提上议事日程的人却是公司的老总。因为对基层和中层来说，他们很少意识到日常工作中进行知识管理表层原因的背后，就是企业高层们最为关心的8个字：“提升效率、降低成本”。
在kmpro知识管理的实践过程中，经过总结发现，知识管理在现阶段的导入方式一般可以分为3种：
高层导入式：这种模式与本案例情况基本相同，一般模式是——企业管理高层意识到企业的问题所在，希望应用知识管理来解决困境；或听说了“知识管理”理论，感觉是一个创新的思路，于是希望试一试；不管哪种诱因，这种导入模式的特点是高层提出、高层主导、高层决策。其优点在于“知识管理”一跃成为“一把手”工程，推行的阻力会变小很多；其缺点在于，领导主观意识较强，某些时候会影响到项目的科学决策与推进。
需求导入式：有问题存在，就有需求，有需求就要解决。本案例中，工程经理遇到了大麻烦，在一块石头上跌倒了2次，如果此时他意识到可以采用“知识管理”避免同样尴尬的发生，从而提出寻求知识管理解决之道。那么这就是一个完美的需求导入模式。该导入模式的优点在于，直面问题、解决问题，缺点在于可能会因为迫切解决问题的想法，简化或缩小了知识管理的题中应有之义。
系统导入式：在实际的知识管理案例中，很多是以IT系统为切入点，企业围绕IT系统进行知识的整理、分享、创新，通过IT系统的规则、现有功能，逐步诱导参与者发现其优点和好处，并参与到知识管理的进程中来。可以在员工理解或不理解的情况下，都有效快速的推进知识管理工作，减少知识的流失，构建起企业的知识库。优点在于，可以快速的通过构建一个容器，让散落的知识有法可依，有处可去，有地可取。缺点在于，过于注重系统，忽略了知识管理规则和制度的建立。
从导入的角度而言，仅仅单一采用以上任何一种常见的导入模式，都会有所偏颇，从一个知识管理从业者的角度而言，我更建议采用“三合一”的模式，高层的重视与战略＋基层、中层的需求＋IT系统的辅助，这三者结合起来，才会具备：
1. 高屋建瓴的战略意识，足够马力的项目推动力。
2. 解决实际问题，吸引员工主动应用的利益诱导。
3. 采用信息系统，快捷方便、不增加更多工作量的积累、共享知识。
知识管理导入消除顾虑
对于那些想要或正在犹豫实施知识管理的推动者而言，他们想要弄清楚的往往不是“要和不要”的问题，更多的是“做不做的成、怎么做”的问题。以笔者看来，本案例中李总所关心的问题，也就是陈经理应该在可行性方案中提及的问题，至少应该为老板回答如下问题：
1. 我司常见知识管理困境暨项目必要性
在这里要总结一下组织中，各部门和岗位常常遇到的知识管理问题，由问题引发出需求量大、而且较为迫切、十分有必要的结论。
2. 知识管理在我司的基础与现状
企业已经具备的知识管理基础，如员工的自发知识管理行为，以前的文档管理系统等情况分析，提出其有效不足的地方。
3. 知识管理在同行业推进状况
竞争对手或同行业使用的情况，成功率等分析，跟进竞争对手有时候是很多企业的重要策略之一。
4. 知识管理的实施目标
提出实施知识管理的目标，一般可以分期设定目标，如“第一阶段目标，构建知识管理系统，积累企业知识；第二阶段目标，建立知识标准和制度，在重点部门长效运行，第三阶段全公司推广”等。
5. 知识管理的实施范围（由点及面）
划定每个阶段的知识整理范围，包括从业务角度的范围和从部门以及人员的范围，每个范围的重点是什么。
6. 知识整理的标准与模板
确定知识整理的规则、标准，根据企业的业务需求形成标准化模板，或最佳实践模板，如本案例中“项目经验”，从整理标准和模板角度确定后，可以归纳入库。
7. 知识管理实施进度表
确定知识管理的实施阶段和时间进度表，总体的时长，每个阶段所耗费的时间。
8. 知识管理实施的组织架构
需要哪些人参与，需要哪些角色，是否要新成立小组或部门等，知识管理的实施的核心仍然是人，确定好项目的领导者、执行者、协助者，提出组织架构图。
9. 知识管理系统的选型
提出知识管理系统的功能要求是什么，应该可以解决企业现在遇到的那些问题，未来系统的容量，效率，访问速度，并发性能等。
10. 知识管理实施的费用预算
整个项目的实施费用预算，包括人员、系统、硬件、会议、培训等预算细节。
11. 知识管理的长效运行制度
保证项目成功，除了实施阶段之外，提出在运营阶段应该构建“知识维护更新制度”、“知识激励机制”等，从制度上确保系统的长期有效运行。
12. 知识管理实施的风险与对策
提出项目实施过程中可能会遇到的风险问题，以及其对策，消除顾虑。
作为实际执行的陈经理有必要为管理层做好这些决策准备工作，回答这些问题的过程中，也是一个对“知识管理”深入理解，结合本企业实际提出一套知识管理实施方法的过程。
有这样一种说法，作为企业的领导者他所要优先解决的问题，不应该是最棘手的，或者最紧急的，而应该是重复出现次数最多的问题。从这个意义上来说“知识管理”天生是一个企业管理者的优选项目，但无论从本案例还是从实际工作经验的角度来说，知识管理的普及工作还任重道远，我们仍需努力的消除决策者的重重顾虑和犹豫。
“你所在的企业或组织是如何进行知识管理/分享的？”关于这一问题，热心网友是这么回答的…
名为“孙舒瑶”的网友的回答也是很透彻：
知识管理导入的三种模式知识管理不是从天而降的新物种，在实际的工作过程中，我们早已不知不觉的进行知识管理的行为，可以称之为潜意识的知识管理，比如本案例中提及的“新员工导师制、合理化建议”，又或者我们平时运用的文件共享服务，在个人电脑进行文件的分类管理等，这些都是知识管理的初级实践。我们为什么要进行这些知识管理的实践，表层原因很简单——因为这样做了之后，未来遇到同样的问题就很容易解决掉，因为找文件来更方便，可以花更少的时间去完成工作。观察本案例中地产企业的情况，知识管理的萌芽和实践不少，工作中遇到的知识困境也时有发生，但真正意识到“知识管理”应该提上议事日程的人却是公司的老总。
来看看网名为“王晓妍”的网友是怎么说的：
如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题，下面我来说一说我们公司的方法吧。产品部门化：按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。区域部门化：对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。矩阵结构：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
来看看网名为“mmhzmm”的网友是怎么说的：
知识分享是一个古老的话题，只有将知识分享给有需要的人，才能将知识的价值最大化。那么，我们应该如何进行知识分享呢？首先：建立制度在团队中建立集体知识库。然而，不同的制度建设是一个长期的持久的行动。建设包括准备、规划、后期管理、改进等，直至形成一个完整、可持续的体系。如何保持团队知识管理系统的长期运行是一个难题，如何破解这个问题呢？要害在于团队是否认识到它。只有每个人都接受它，它才会主动去做这件事。这种观点是为了使人们认识到知识管理的有效性，然后尝试这种方法。不要只让会员上传他们的文档，然后再不关注他们。最后：完善这一制度关于知识分享可以讨论的还远远不止这些，而且这需要管理者和员工的共同努力，才能将这件事日益完善。
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本回答被网友采纳如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题 ，下面我来说一说我们公司的方法吧。
产品部门化按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
区域部门化对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
事业部制
总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
矩阵结构
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
我说的这些特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。如果你感兴趣的话，不妨来试试！