如何建立企业标准化管理体系

Question

如题所述

Answer 1

转载以下资料供参考

企业标准化管理体系涉及到了企业管理制度的方方面面，其中包括职业素质标准、岗位职责标准、岗位考评标准、企业全面形象管理、组织管理、行政后勤保障管理、人力资源管理、生产管理、技术研发管理、设备管理、质量管理、财务管理、物控管理、营销管理、经济合同管理、管理判例等方面，是企业管理运行较为完备的制度体系，为企业步入良性的发展轨道奠定了坚实的基础。

企业标准化体系的建立
企业标准化工作基本任务
　　企业在实行标准化管理的过程中，要在贯彻落实国家关于标准化工作的法律、法规、政策、方针的基础上，建立健全以技术标准为主体核心，以管理标准为支持，以工作标准为保障的企业标准化体系。设立企业标准化管理部门统一负责管理本企业的标准化工作，编制适应本企业的标准化管理体系，组织标准的实施和对标准的实施进行监督检查和考核。
企业标准化管理体系的构成
　　2.1 技术标准 　　技术标准是标准化管理体系的核心，是实现产品质量的重要前提，其它标准都要围绕技术标准进行，并为技术标准服务。具体来说，技术标准是对生产相关的各种技术条件，包括生产对象、生产条件、生产方式等所作的规定。如产品标准、半成品标准、原材料标准、设备标准、工艺标准、计量检验标准、包装标准、安全技术标准、环保卫生标准、设备维修标准、设计标准、能源标准等。 　　企业技术标准的形式可以是标准、规范、规程、守则、操作卡、作业指导书等。 　　任何企业都应首先以其高质量的产品（包括有形产品和无形产品）标准为中心，以高质量的产品（或工程服务）标准为中心，建立完善的企业技术标准体系 　　2.2 管理标准 　　管理标准是生产经营活动和实现技术标准的重要措施，它把企业管理的各个方面以及各个单位、部门岗位有机地结合起来，统一到产品质量的管理上，以获得最大的经济效益。 　　管理标准是对有关生产、技术、经营管理各个环节运用标准化原理所作的规定，它涉及各个管理方面，包括企业经营决策管理、生产管理、技术管理、质量管理、计划管理、人事管理、财务管理、设备管理、物资供运销管理、经济实体管理、以及标准化管理等。
企业管理标准的种类
　　主要是 　　⑴图样、技术文件、标准资料、信息、档案的管理标准； 　　⑵为进行科研、设计、工艺等技术管理工作而制订的有关设计管理、工艺管理标准； 　　⑷计量管理标准； 　　⑸质量捡验，审核及质量记录的管理标准 　　⑹经济合同管理标准； 　　⑺半成品、协作件管理标准； 　　⑻生产运输管理标准； 　　⑼定额管理标准； 　　⑽成本管理标准； 　　⑾设备管理标准； 　　⑿物料管理标准； 　　生产活动原始记录及台帐及信息管理标准。 　　此外还有能源管理标准、会议管理标准、计算机辅助企业管理标准等等。 　　2.3工作标准 　　工作标准是生产高质量产品、提高生产经营效率、实现各项技术标准的重要保证。具体来说，工作标准是对各部门、单位的各类人员的基本职责、工作要求、考核办法所作的规定，包括职责权利、工作程序、办事细则、考核标准和相互关系准则等。 　　按工作岗位，在岗位责任制的基础上制定企业工作标准。

企业标准化管理体系的相关标准yult7.l（国家标准）有
GB/T 13017-2008 企业标准体系表编制指南 　　
GB/T 15496-2003 企业标准体系 要求 　　
GB/T 15497-2003 企业标准体系 技术标准体系 　　
GB/T 15498-2003 企业标准体系 管理标准和工作标准体系 　　
GB/T 19273-2003 企业标准体系 评价与改进

Answer 2

从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进。

　　实施标准化流程管理方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业标准化流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：

　　1．理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

　　流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

　　通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

　　2．理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

　　为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。

　　当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。

　　3．实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

　　局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

　　4．以流程体系为基础，构建企业标准体系

　　标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

　　流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

　　5．通过多管理体系融合确保标准落地执行

　　以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。

　　以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效考核，将对最终结果的考评细化到形成过程，推动绩效管理向注重工作过程与结果并重的考核方式转变，提升考核的客观性和科学性，实现员工与企业共同发展。

　　以流程梳理为基础，可建立关键绩效监控和分析体系，采集关键业务数据，对企业关键流程执行状况进行跟踪，查找运营瓶颈，持续优化和改进业务流程，提升企业整体运营效率。

　　总之，以流程梳理为基础，开展企业标准体系建设，通过建立流程与标准、岗位的关联关系，实现“三大”标准基于流程的协同和动态管理，促进标准落地。以流程管理为基础，实现制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理，可促进不同管理体系相互融合、相互依托和协同改进，有效提升企业管理水平。本回答被提问者采纳

Answer 3

为什么要建立企业标准化管理体系？

随着企业生产规模的扩大、科学技术的运用，企业分工越来越细，协调越来越广，对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求越来越高，而且对这些要求要进行定量化、标准化，便于掌握、实施和检查。这就需要建立起以技术标准为主体

如何建立企业标准化管理体系

 建立企业标准化机构和配备人员； 

企业标准化培训；

建立企业标准化管理标准；

企业标准化工作的规划和计划； 

企业标准的制定； 

标准的实施；

 标准实施的监督检查。

企业标准化人员的基本要求：

应具备与所从事标准化工作相适应的专业知识、标准化知识和工作技能，经过培训取得标准化管理的上岗证； 

熟悉并能认真执行国家有关标准化的方针、政策和法律、法规、规章；

企业标准化管理人员应熟悉本企业的生产、技术、经营和管理现状，具备一定的企业管理知识； 

企业标准化管理人员应具备一定的组织协调能力、计算机应用及语言文字表达能力。

Answer 4

具体有以下几个关键点，以供参考，望采纳！
一、什么是标准化？
标准化，是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。
公司标准化，是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。
中国最早执行标准化的人是秦始皇赢大大，秦始皇标准化的历程：
1、统一文字为小篆。
2、统一货币为圆形方孔的铜钱。
3、统一度量衡，度计量长短，量测定容积，衡测量轻重。
4、统一车辙，两个轮子的距离为六尺。
到了近代，1931年，第一个世界标准化组织：英国标准协会BSI成立。我们现在所熟知的ISO9000系列标准就是他们建立的。
二、为什么公司缺乏建立标准化的能力？
既然标准化这么重要，为什么想建立标准化这么难？主要的原因有三个:
1、企业的文化。
2、管理者思维。
3、企业的机制。
第一个原因，企业的文化。每个母婴连锁店的企业文化是不一样的。对于中小型母婴连锁而言，企业文化等于老板文化。
对于标准化建设而言，企业文化分成三种：第一种、不屑一顾，标准化有什么用？空架子。
第二种、探索标准化，尝试建立统一的标准化。
第三种、标准化是企业的生命，企业所有的事情分成标准化和非标准化。
第二个原因，管理者思维。任何组织都有管理者。管理者是公司发展过程当中最核心的资源。从一定意义上来说，公司的核心管理人员决定了企业能做多大多强。公司在不同的规模，会招聘到不同的人才。一般而言，公司规模越大，能够支付的薪酬越高，越能招聘到更优质的人才。
管理者分成两种：
1、结果导向。
2、关系导向。结果导向的管理者，活在资本化的世界，关注结果是否与收入相匹配。
第三个原因，企业的机制。公司是否鼓励创新？
标准是自主创新的制高点。“海底捞的服务你学不会”，为什么我们学不会？因为我们没有机制。海底捞只要发现一例优秀的事情，经过测评之后，就作为海底捞的标准，在全公司推广。当然，创新的这个员工，会获得奖励。企业的机制，决定了员工创造的热情。标准化程度，决定了企业的运营效率。
三、如何建立标准化？
举个例子，大家都在做直播，以直播为例。订单哗啦啦的来了。来了之后，大家肯定都很高兴啊。但是，问题也来了。
运营部的问题：
1、订单出来之后，是否收银系统也要打单？
2、顾客在A店某店员那里下单，但是选择的提货地点又是B店，怎么办？
3、顾客没有扫码店员的链接，没有选择提货地点就下单，然后去门店提货，订单算谁的？
4、顾客下了单，但是扫二维码的时候选择的是另一个店员的，经常维护的店员就有意见了，该怎么办？这个时候，运营部必须制定统一的标准：
第1个问题：
A、 统一不打单。提成在系统设置，不算门店业绩。
B、统一打单。提成不在系统设置，算门店业绩。
第2个问题：
A、 根据顾客的提货地点需求，所有的货都配到B店。
B、 不根据顾客的提货地点需要，所有的货都配到A店，再由门店调货。
第3个问题：
A、 轮单制，谁刷单算谁的。
B、 不轮单，查查这个会员是谁维护的，谁维护谁的单。
第4个问题：
A、遵循谁维护就算谁的原则。
B、 遵循顾客扫谁的二维码就算谁的业绩的原则。运营部管理者经过推敲、探讨之后，确定每项标准，并下发《某某母婴连锁-运营部直播订单分配原则》文件。运营部员工按标准执行，重复的执行过程当中发现问题，修正标准。
所以，标准化的步骤：
1、发现问题。
2、达成共识。
3、下发标准。
4、检测标准。
5、完善标准。
制定标准化就结束了吗？不是，标准化才刚刚开始。1.0版本，2.0版本，3.0版本......不断改进，最终逐步形成最适合本企业的标准化。
一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，标准化程度越高，企业越高效。