一、搞好项目规划，为工程建设按步就班提供可靠依据
(一)做好项目规划。
项目规划就是根据合同工期、招标文件、技术规范以及业主的相关要求，确定控制性工程关键部位的工期和各分项工程的衔接顺序。通过施工技术方案的论证，明确了目标方向，同时编制《实施性施工组织设计》。从而确保工程项目建设从进度、质量、安全、环保等方面满足业主的总体目标。
项目施工规划后，项目管理就有了明确的施工目标和具体的工作方法。就可以更好地统一思想，协调作业，增强工作的自觉性，调动员工的积极性和创造精神。计划实施后，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工程进度和质量的考核标准，反过来又成了指导和推动工作前进的动力，加快了工程进度。
在落实项目施工规划过程中，通过施工现场建设规划，参建人员技术、安全交底培训规划，提高管理人员的思想素质教育。通过规范其行为、发挥团队优势，执行各项生产要素管理的目标及技术组织措施和经济管理措施到位。通过合理安排人力、物力和财力，实现项目管理高质、高效、低消耗，确保项目建设又好又快按计划推进。
(二)加强质量管理。
工程质量是企业的生命，又是企业完成各项工作的反映。为确保项目工程质量，我们从以下几方面控制：
1、加强职工政治思想教育和业务技能培训工作。工程开工前组织职工通过集中学习和发放资料等形式，开展质量管理思想教育和技术培训等活动，增强项目管理人员的责任感、主人翁意识及质量管理意识，让大家充分认识到以质量求生存，以质量求发展的重要性。组织职工学习研究合同文件、技术规范，熟悉施工图纸，提高职工业务水平，保证施工质量。
2、建立质量管理体系。一是管理体系到位。工程开工前，项目部就建立健全以项目经理为组长，总工为副组长，技术部及从事多年施工经验的高级工程师组成的质量管理体系。出台施工组织设计审批、图纸复核、技术、质量交底、现场材料质量控制及计量器具管理等规章制度，对施工全过程进行质量控制、检测及把关，及时发现问题及时解决。二是技术交底到位。在分项工程施工前，由总工程师和质检部对参与施工作业班组人员进行技术和安全交底。三是强化工序过程控制。在施工过程中，专职质检员对各道工序要进行全面自检，合格后，报驻地监理抽检，符合要求后，开始下一道工序施工。四是加强原材料控制。在原材料进场前，要对砂砾、碎石、水泥等各种原材料进行检测，加大检测频率，确保合格材料进场。随后，从材料配合比、标准计量、施工、养护等工作抓起，责任到人，层层把关，确保工程质量控制到位。五是加强技术管理。在技术管理上，着重抓好抓细日常技术管理、工程测量管理、试验管理和内业资料管理等四项工作。
3、做好成本管理。一是在机械设备、材料管理方面，通过社会摸底，货比三家，取单价最低值。二是在质量管理方面，争取每道工序检测一次过关。三是在施工管理方面，优化人力及机械资源配置，形成上下工序配套，减少人、机窝工。
(三)加强安全管理。
项目工程建设要向安全管理要效益，不论何时何地都要把安全放在首要位置。安全管理工作，是一项重点工作，安全工作的好坏直接影响某一个企业名誉和这个单位的管理工作的素质。因此，在安全管理上，坚持“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则。首先建立以项目经理为组织的安全领导组织机构，建立健全安全管理规章制度。明确安全职责，签订目标责任书。在安全生产过程中，配备专职和兼职安全员，根据项目实际情况，制定科学合理的临时用电、防汛、消防安全、坍塌、突发、交通、传染病、防火等八大事故应急预案。并通过总监办、业主代表评审批准。同时利用板报宣传、面对面培训和安全技术交底等形式开展安全宣传教育活动，让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施。其次从排除现场安全隐患着手，落实安全责任制，现场专职和兼职安全员分别对分项工程开工前的各种安全隐患进行识别，通过提取隐患排查资金，虚工实做，切断事故根源。三要全员参与，狠抓项目“平安文明工地”创建活动，通过签订目标责任书、执行重奖重罚，确保在建工程无安全责任事故发生。
(四)加强进度管理。
1、考核到位。项目部依据业主施工总体计划，制定本项目分项工程年、月、周进度计划分解到各班组及施工作业队。在具体实施过程中，每天晚上碰头，每周举行一次周例会，通过周例会讨论各班组的上周进度完成情况和下周计划安排。通过周例会解决好施工中出现的各种问题，协调好部门与部门、班组与班组之间的关系。同时对按时完成目标任务的责任人，进行奖励。通过奖优罚劣，以周保月、以月保年，来保证工程建设按计划实施。
2、组织管理到位。项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节，作为项目管理者除抓好工序衔接、施工中各工序穿插、交叉作业外，还要看施工工序衔接是否合理，准备工作是否紧凑有效，在施工过程中，还要正确处理好质量、安全与进度之间的关系，不能为了抢进度蛮干而忽略工程质量保证和安全管理。
3、抓好节点工程和重点环节管理到位。对节点工程和重点环节要做到重点对待。施工准备前，向班组人员交代清楚施工任务要求和施工方法及安全注意事项。在施工过程中按照施工组织设计和有关技术、规范文件的要求，围绕质量、工期、成本等制定施工目标。在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最佳结合，确保工程建设顺利进行。当然，在施工的不同阶段、不同部位，对不同班组，甚至不同操作人员、基层施工技术员的组织协调控制方式不能千篇一律。根据轻重缓急，把主要精力用在影响实现施工整体目标的节点工程及重点环节上去，发现不能完成计划就应在施工过程中及时采取措施，加以补救。节点部位和重点环节要组织“重量级”的人物蹲点督查，并预防各种事故发生。凡属关键部位的施工人员，必须要求其具有相应的技术操作水平和施工经验。在作业中，责权利到位，与经济效益挂勾。施工管理不但要管好人手的分配，也要“理”顺施工的程序。要随时纠正施工现场各种违章、违反安全操作规程及现场施工规定的违规行为。做好了以上工作，还要对完工分项工程进行质量自检、互检和交接检，确保质量、安全、进度、环保按目标计划实现。
4、协调工作到位。项目工程进度是否能按计划完成，关键看地方协调是否到位。我项目部在对外协调方面采用不同渠道、不同人员进行全方位出击：一要上下联动。项目经理主抓所在项目地的县、乡、镇地方协调工作，和各级政府打成一片，邀请各级政府领导作为协调联络人，通过思想政治、法律政策，解决好有关征地拆迁补偿方面的具体事宜落实情况。二是主动出击。村级协调员针对影响施工进度的具体问题要深入群众中去，和当地群众拉好关系。在工作中，做好政策宣传工作，在政策允许范围内，做好征地拆迁补偿工作。在与群众打交道的过程中，以积极引导为主，以说服教育为主，不能与群众发生正面冲突。要特别注意征地拆迁过程中涉及的五保户和困难户，要想尽一切办法，解决他们的实际困难和问题，通过人性化的关怀，使他们能够感到施工单位的温暖，尽量减少工作阻力，把矛盾消除在萌芽之中。三是要切实维护当地群众利益。对于征地拆迁补偿的各种款项要及时、足额发放到位。对损坏群众生产、生活设施的，要进行及时恢复，确保群众不受影响。四是把沿线群众的困难当做自己的困难来解决。我们项目部先后为当地村民整修便道10公里，埋设水管 500米，为沿线村民建设集资捐款万余元，为孤寡老人、困难学生送油面、赠学习用品，吸收和租赁当地人力和机械设备，增加村民收入50余万元，得到当地村民的信任和支持。五是在施工过程中做到文明施工，加强路地共建，关心爱护群众的财产，相互配合，共同营造良好的施工环境，确保工程建设顺利进展。
二、加强团队管理，增强队伍凝聚力
项目管理最主要的是以人为本。在项目工程管理过程中，不但要有一定的技术水平，而且还要具有科学管理队伍的能力。通过集中管理和班组化施工模式，增强了团队的凝聚力和战斗力，形成了强大的合力，在工程建设中发挥了积极作用。
(一)搞好团队管理。
我们在工程施工中，首先注重团队的建设，团队建设离不开人的管理。为了搞好团队建设，项目工程开工后，就成立了工地党小组，建立了党团员活动室，组建了“青年突击队”，把“以人为本”定义为团队建设的目标。在团队管理过程中，从关心职工利益出发，除每季度发放日常生活福利外，还统一定制了工作装，减免了每人每月360元的生活费，按标准报销了手机通讯费。利用节假日组织职工举办各种文体活动。在工程建设中，通过开展“比学习、看能力;比经营、看业绩;比管理、看效益;比廉政、看自律”的“四比四看”活动，使工程进度在确保质量、安全的前提下突飞猛进，取得了不菲的成绩。
(二)实行班组化作业模式。
1、集中管理。我们针对项目点多、面广、作业分散等实际不利影响，通过社会择优招聘了工作经验丰富的各种技术人才组成了钢筋加工、钢筋绑扎、模板及砼班组。根据他们各自分工不同，集中起来进行作业管理。这样，大大减少了管理人员配置，提高了现场执行力，做到了政令畅通，使各项管理工作一插到底，各种隐患及时排除，安全风险大大降低。
2、班组化管理。在班组化管理中，首先项目部和招聘的技术人员签订劳务用工合同，让他们明确自己所从事的工作岗位，工资组成形式和应承担的责、权、利。其次，在班组化作业前，项目部总工办和安全部要对所有上岗人员进行了岗前安全、技术培训和交底，让他们熟悉自己的岗位职责，以及干不好此项工作所产生的后果及承担的责任。在作业中，各班组和项目部签定目标责任书，确定阶段完成计划，实行质量、安全、环保及进度目标考核。让每一个班组作业人员都有一种责任感、紧迫感和主人翁意识。
实行班组化作业，使企业彰显出蓬勃生机和无尽活力。它主要表现在：一是各班组之间相互配合，工序衔接紧凑，确保了施工工序有序推进。二是在施工质量、进度以及成本管理方面做到了可控可操作。三是现场管理人员不仅掌握了细部工艺和施工技术，而且在施工准备、工序安排、质量控制、机械设备配套等方面都积累了丰富了管理经验。四是各班组只与项目部签订劳动合同，全部以计件工资形式结算，基本消除了大包带来的纠纷隐患，大大降低了劳务风险。五是通过签订目标责任书、绩效工资和考核挂钩等措施，提高了工程质量，还减少了项目成本支出。六是避免了过去清包管理，缺乏有效的管控机制和采取手段，造成质量、安全、进度、环保无法得到有效保证。七是提高了企业自主施工能力和核心竞争力，它为企业今后发展创建了一条积极向上的发展平台。