第1个回答 2012-03-30
打造企业文化 实施品牌战略 构建品牌组织
随着市场竞争的激烈，企业界愈发意识到塑造品牌的重要性，品牌也逐渐从工具层面上升到营销战略层面，进而跃升到组织战略层面。当一个企业的战略目标围绕着“品牌”来建设，即塑造企业品牌之时，建设品牌化组织也就随之提上了新的日程，唯有以企业文化基础上构建品牌化组织，才能规划、管理好品牌，进而不断提升品牌资产，达成企业品牌战略目标的实现。
品牌化组织与组织品牌化的终极目标归属一致。但流程与先后侧重不同。前者具备了品牌化条件后再展开品牌组织体系的优化，后者是将组织体系开始品牌化建设。有时候是企业在不同阶段的侧重，不同业务领域中组织的状况而显现。那么，什么是品牌化组织？为什么要构建品牌化组织？又如何构建品牌化组织呢？这是奥古特国际品牌咨询机构多年来一直在企业实战项目服务过程中努力探索和实践的课题。还是让我们一起来展开如下阐释。
一、 品牌化组织的定义及特点
未来企业的形态更类似于一个由共同价值观和看法、目标、活动组成的共同体，而不仅仅是一个法律意义上的独立企业。企业目标由追求利润向追求价值转变，企业核心资产由有形资产向无形资产转变，企业组织结构由垂直型向网络型转变，企业合作方式由外包联盟向虚拟组织转变。
例如，奥林匹克运动从奥林匹克品牌总设计师顾拜旦，到卓越的奥林匹克品牌管理者萨马兰奇，在他们的共同努力下，形成了一个以使命为导向、“外部关系内部化、内部业务外包化、局部利益整体化、整体利益分享化”的品牌化组织。
所以，我们可以这样定义，品牌化组织就是以使命为导向，以文化为纽带，以产品服务为载体，以提供客户体验为核心，共同参与塑造品牌形象，创造品牌价值，分享品牌利益的网络化、动态化的虚拟联盟。其使命是满足人类更深层次的欲望与需求，任务是为用户提供全方位的体验，手段是不断创新产品和服务，目标是建立一个利益共享的联盟组织，而结果则是品牌成为一个能创造价值的“虚拟资产”。
——品牌化组织应该具备以下特点：
组织整体战略以构建强势品牌为目标
企业各价值链的建设以构建强势品牌为核心
企业具有完善的品牌运营流程
企业具有完善的品牌管理系统
企业具备完善的文化机制并能给与战略性支撑
二、构建品牌化组织的重要性
很长一段时间以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任何组织都有可能执行完美的品牌战略，他们并不相信传统的公司结构对品牌发展是不合时宜的，这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又一家家死得不明不白。
事实上，品牌战略实施应该是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从而超过我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至还会因为莫名其妙的原因自己打垮自己。
今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略，而是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“品牌化组织”。
——品牌化组织的重要性包括：
品牌化组织可以支撑企业战略的到达
品牌化组织可以为打造优秀文化夯实基础
品牌化组织可以确保强势品牌的塑造
品牌化组织可以在资本型品牌的高级阶段起到长效累积的作用
三、如何构建品牌化组织？
品牌塑造是一个长期的过程，涉及公司各个方面、各个部门、各项工作。现实中，许多组织的品牌要么根本就没有被严密管理过，要么被管理得非常糟糕。而组织品牌经常是具有很高价值的资产，占公司资本总量的很大部分，组织品牌应该得到管理，公司没有一个目标和思想能超越“品牌”的这种作用。
1、明晰企业战略对组织的要求，形成品牌化组织架构
所有的组织必须将全球竞争力视为一个战略目标。战略必须接受一个全新的基本原则，任何组织必须按照业内表现优异的企业设定的标准对自己进行评估。未来型企业组织的目标将由追求利润向追求价值转变，企业核心资产由有形资产向无形资产转变，企业组织结构由垂直型向网络型转变，企业合作方式由外包联盟向虚拟组织转变。组织与战略的关系受制于企业外部环境。正是企业外部环境的变化，决定了企业战略，并随之需要进行新的组织结构优化。当企业经营的外部市场环境进入选择过剩的条件时，侧重于提高内部生产效率的组织结构，必须转为侧重于外部选择效率的品牌化组织。
研究表明：品牌建设不是个人行为，需要通过与品牌建设匹配的组织保证，才能形成品牌建设的企业行为。当“品牌”渗透在公司的方方面面时，所有部门都对发展有利的品牌利益相关者的关系负有责任，即一个真正的品牌或名牌应该是一个公司的整体努力。可以说，整个公司都被品牌化了，即组织就是品牌，品牌就是组织。请登陆奥古特咨询机构网站和奥古特品牌博客查看《组织互动与品牌关系互动模型图》
奥古特人认为，企业组织内部如果没有一个良好的人文环境；就不会有一个良性的生产关系；就不会有高效的生产力；就不会有持续良好的绩效增长。为此，在新的利益相关者环境下管理品牌，需要重新审视传统品牌经营观念指导下的所有企业内部的管理行为、价值主张、企业文化、组织结构、管理体制、管理资源和经营哲学等等，认真考虑公司经营、责任和活动对品牌管理原则的影响，并对管理公司品牌的组织基础与过程进行调整，使所有部门都成为培育品牌关系、创造品牌价值的有效通道。在基于品牌的组织中，所有战略计划的基础都必须是深刻理解组织的品牌，而且品牌管理应当得到尊重和应有的评价。
在品牌化组织理念的指导下，我们可以对品牌组织的名称进行新的命名，真正做到以“品牌”价值为核心，以消费者为中心，组建企业文化价值中的以分享为主旨的品牌化组织，突出品牌文化的体验，首先赢得企业内部员工的品牌忠诚度。接下来才可能使顾客，消费者由美誉度走向忠诚度。推而广之，例如，企业整理的品牌诉求是“快乐分享”为主题的，那么，我们可以试着将企业的品牌组织做如下划分，让每一位消费者感受到企业是以顾客、消费者为导向的，也让每一位员工明白自己正在创造快乐的使命，而不仅仅是一份养家糊口的枯燥工作。如下是奥古特国际机构在服务企业文化和企业品牌战略咨询项目时归纳的品牌组织架构部分体系图：（请登陆奥古特咨询机构网站和奥古特品牌博客查看）
——建设品牌化组织需要注意以下关键要素：
第一、消费者（顾客）的本性是欲望，能力是消费，所以不断地刺激消费者（顾客）的消费欲望并满足其变化的消费能力是品牌组织建设的第一个关键点。
第二、企业家的本性是创造，能力是资源整合，所以发挥企业家的创造力和驾驭资源的能力是品牌组织建设的第二个关键点。
第三、投资者的本性是投机，能力是风险控制，所以给投资者一个清晰的判断机会和风险可控的商业计划是品牌组织建设的第三个关键点。
第四、商人（中间商）的本性是把握机会，能力是快速响应，所以与商人们建立高效的沟通平台和利益分配体系是品牌组织建设的第四个关键点。
第五、职业经理人（管理者）的本性是执行，能力是团队管理，所以给职业经理人一个明确的目标并赋予权力是品牌组织建设的第五个关键点。
第六、知识员工的本性是自我实现，能力是专业技能创造性的发挥，所以为知识员工创造一个合适的企业文化和构建学习型组织是品牌建设的第六个关键点。
2、从文化塑造层面，植入品牌化组织理念
对于企业而言，品牌与组织文化都是企业发展的关键因素，并起着越来越重要的作用。组织管理的最高境界是文化管理，组织经营的最高境界是品牌经营，基于组织品牌与组织文化的内在一致性和外在的统一性，有效的整合企业资源，改善经营模式，促进企业品牌与企业文化的协同发展也将成为重要的企业经营模式。
奥古特人提醒，在品牌塑造时，必须首先调整组织的价值观、价值主张，即由“传统的顾客观、交易观、利润至上”转向“利益相关者价值至上”，品牌关系由“顾客——品牌关系”转向“利益相关者——品牌关系”。这应该是在企业核心价值观基础前提下的延展成品牌价值观的价值实现的应用。组织文化和组织品牌具有内在一致的组织核心价值基因。内塑文化，可以向内提升组织力；外塑品牌，可以向外提升市场力，系统提升组织的核心能力。建立有效的组织文化与组织品牌协同作用与发展机制，组织文化可以长青，组织品牌可以不朽。建设有力的组织文化与组织品牌，有利于组织核心能力的持续提升，在此基础上持续提升包含组织品牌价值在内的整体组织资产，能够有效促进组织的永续经营。（请登陆奥古特咨询机构网站和奥古特品牌博客查看详细图形）
对组织而言，组织文化与组织品牌的协同，包含组织经营和市场经营两个方面。在组织经营层面，组织品牌与组织文化由内向外，包含核心理念层、制度层、行为层、物质层四大层面。组织文化与组织品牌的有效协同也涵盖着四个层面。理念层的协同，重在提炼企业发展的核心价值基因，作为组织文化和组织品牌的共同基因。制度层的协同，重在系统梳理，发展和完善组织的文化管理体系，品牌管理体系。行为层的协同，重在组织文化运营和品牌经营层面规范、协调和提升优秀的组织行为模式。物质层的协同，重在组织内部和外部有效建设和管理统一的企业VI规范，树立鲜明有力的组织形象。
在市场经营层面，组织的业务领域，产品，服务、质量都是关键价值创造要素；随着时代的发展和客户价值需求的变化，文化、安全、环保、创新、诚信也成为组织重要的价值成长要素。这些组织价值要素也都成为组织文化建设和组织品牌建设的重点，也成为文化和品牌协同建设与发展的关键内容。组织文化建设的内容包含了组织文化外，还包含了产品文化、服务文化，质量文化、安全文化，创新文化、诚信文化等诸多亚文化。组织品牌建设的内容包含了组织品牌外，还包含了产品品牌、服务品牌，质量品牌、安全品牌，创新品牌、诚信品牌等诸多亚品牌。在组织的具体职能领域，通过组织文化与组织品牌的协同发展，向内打造职能文化，向外打造职能品牌，有助于建立在细分领域的独特价值属性，创造独特的竞争优势。
3、 从品牌运营层面，完善和强化品牌化组织管理
奥古特人认为，品牌组织体系不同于一般意义上的内部组织管理架构。当然也就不属于管理咨询的硬件组织到岗位职责建设，品牌化组织建设到运营这是一个转化提升的需要。明确各部门对满足利益相关者价值需求、培育品牌关系的影响以及需要承担的文化使命，同时要成功地管理组织品牌，必须在组织内部建立跨部门的品牌核心文化导入的规划和一致的行动规则。
4、 建立品牌建设管理委员会，统筹公司一切品牌战略制定
委员会由那些对品牌管理的每个要素负有责任的岗位人构成。这个团队最好包括总经理以及负责营销（消费者或客户）、销售（分销渠道）、采购（供应商）、人力资源（员工）、外部关系（媒体共同体）的副总经理以及首席财务官、投资者关系的负责人等。
5、建立品牌部门，明确企业品牌业务工作方向
成立品牌部门，负责具体事务的执行与沟通。根据企业自身产业状况以及营销市场发展需要，明确品牌是垂直条线管理还是并行管理体系。将责任与权利进行集中分配，让责任人具有跨部门的权利，对组织品牌的成功负有责任，并亲自对一些具体问题负责。
6、 各部门以品牌为中心，完善各部门职能
每个成员在为组织品牌主张做出贡献方面负有责任，并且能够对此进行调整以使它更适合于利益相关者。每个人都应该对利益相关者的要求有透彻的理解，并以整体的品牌主张来满足利益相关者的需求。
搭建好品牌组织机构，导入品牌化理念之后，品牌运营效率权重检核是组织机构是否有效、品牌理念是否有效贯彻。在品牌塑造实践中，各职能部门之间缺乏有效的沟通交流，企业内其他组织部门和员工不清楚品牌塑造与他们日常工作的关系。为此，企业在构建品牌化组织时，必须做到以下几个方面：
第一，强化品牌与员工之间的相关性。每个职能团队或者每一个员工，不仅要理解品牌所代表的含义，还要懂得品牌与自己的关系。只有真正理解了品牌内涵的员工，才能帮助和支持品牌开发，并用品牌思想来指导自己的工作实践。建立相关性的一个办法，就是授权给员工，让员工明白，在其职责范围内，他有责任，也有权力为维护企业的品牌效力。
第二，加强员工对于产品和业务的了解。员工要在实际工作中做好品牌开发活动的一切准备工作，必须能够随时有效地回答顾客所提出的任何问题。员工在工作中必须表现出专家般的专业形象，这对于树立品牌有着至关重要的作用。
第三，利用企业内外部的一切手段经常性地强化品牌文化。为了做到这一点，企业可以采用编写内部刊物、征文、讨论、主题活动等多种手段。
第四，重视对新老员工进行品牌教育和培训。通过教育培训，公司可以帮助新员工理解进而接受品牌，帮助老员工强化品牌信息。
第五，建立奖励制度。对于支持公司品牌战略的行为和员工应该设立有效的奖励体制，这样做既可以帮助公司创造和维护内部品牌开发项目中员工的兴奋性，还可以通过对员工个人行为的认可，不断地强化公司大力支持和提倡的品牌行为。
第六，招聘合适的员工，淘汰不合适的员工。人的技能可以教会，但是人的心态是很难改变的，尤其是服务业，员工的个性和态度，对于顾客的消费体验起着决定性的作用。希尔顿酒店的创始人曾经说过，他们只招聘具有服务意识的人员。因此，企业应该设立科学的招聘机制，在招聘过程中通过一系列的测试，找到那些认可企业品牌文化和价值理念趋同的员工，这对于上面我们提到的各项工作的顺利完成有着很重要的影响。同样，对于那些不能适应品牌文化的员工，企业要坚决淘汰，因为任何一个环节的疏忽，都会破坏品牌化组织的整体建设工作。
我们说——
当今是一个品牌体验的时代，也是一个品牌化组织构建与发展的时代。最终有一天，品牌化组织将成为企业基本的组织形态；品牌驱动战略将成为企业的终极战略；品牌虚拟整合能力将成为企业的核心竞争力。
奥古特国际机构欢迎业内同仁和企业界朋友们一起来交流切磋品牌化组织建设的可持续性。
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第2个回答 2023-07-28
做方案公司的绩效管理可以遵循以下几个步骤：
1. 确定绩效目标：明确公司的绩效目标，包括市场份额、利润率、客户满意度等，以帮助公司建立清晰的方向和目标。
2. 制定绩效计划：制定实现绩效目标的计划和行动计划，包括资源分配、时间安排、任务分配等。同时要与员工沟通，让他们了解目标和计划，让员工与公司的目标和计划保持一致。
3. 实施绩效管理：通过实施绩效管理措施，包括制定绩效指标、制定绩效考核标准、建立绩效考核流程等，来确保员工在工作中实现绩效目标。
4. 评估绩效：对员工的绩效进行评估和测量，以确定员工是否达到既定的绩效目标，并发现问题和改进空间。
5. 反馈和调整：根据评估结果，对员工进行反馈和调整，以及制定改进措施，提高员工的工作效率和质量，同时也可以优化公司的绩效管理。
6. 绩效激励：为员工提供适当的绩效激励，如奖金、晋升、培训等，以激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作绩效和满意度。本回答被网友采纳
第3个回答 2012-03-30
在绩效管理的问题上，伯特与您分享以下几个观点：
绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，建议：
1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；
2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；
3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；
希望对您有帮助，欢迎多多交流
第4个回答 2012-03-30
转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下本回答被网友采纳