1、在与某企业即将上市的老总的一次闲聊中，我对该公司的人事组织结构有了初步了解。然而，这次谈话让我对其未来发展感到担忧。这家国有企业虽然依旧保留着传统氛围，但为了上市，公司的整体管理必须实现规范化，给人一种赶鸭子上架的感觉。尽管人力资源管理初具雏形，但问题重重：
2、裙带关系明显，职业管理者缺失：公司内部裙带关系严重，对决策层的决议执行产生不利影响。各方势均力敌，意见不统一时，很多事情就难以决定，最终被搁置。公司的初创者们如今都担任高管职位，他们都是各自领域的专家，有很强的能力。然而，他们安排了自己的亲戚朋友进入公司，导致互相监督、互相牵制，给薪酬管理和绩效考核带来巨大困难，人力资源工作难以开展。
3、人才规划缺乏战略眼光，中坚骨干人才尤其是管理人才匮乏：公司重视技术人才而忽视管理人才，管理方式过于随意，缺乏长远规划，没有真正的战略，行为过于短期化。中坚骨干人才年龄较大，新生力量薄弱，存在技术资源不共享的情况，技术含量不高，担心技术外泄会影响自身在公司中的地位和收益。尽管公司整体效益良好，但这种好景可能只能持续几年，不利于公司的长远发展。此外，行政管理人员众多，占公司总人数的30%，但他们普遍素质不高，对公司管理的深层次问题无法提供有见地的意见。人力资源管理工作也被划分到两个部门：薪酬管理和绩效考核由企管部负责，其他事务性工作由行政部管理，综合办公室负责全公司的行政和后勤工作。每个人都有背景，脾气大，使得管理变得困难。
4、企业管理过于注重形式而忽视有效性，人力资源工作也是如此：为了早日上市，公司急于拿出完美、规范的规章制度，但这些制度往往无法真正实施。组织架构停留在书面文字上，人力资源工作仅限于事务性工作，六大模块都只是泛泛而谈：招聘渠道狭窄，主要是学校毕业生自荐；薪酬管理可能采用平均分配的方式，分为四档；绩效考核形同虚设，与薪酬和年终奖无关；员工关系复杂，裙带关系严重，导致组织内出现“小团体主义”，政治斗争长期存在，不利于工作顺利进行；培训开发不足，忽视管理培训，企业管理模块一片空白。
5、针对这些问题，我提出以下建议：首先，公司老总应从战略层面重视人力资源管理，支持管理体制变革和人力资源工作的推行。只有领导者真正意识到“以人为本”，尊重和信任人才，人力资源管理才能走上正轨。其次，在过渡阶段应探讨裙带关系与职业化的融合途径，逐步淡化裙带关系色彩，培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，使企业由私有化经营向专业化、规范化经营转变。此外，应重视企业文化建设，尊重和信任员工，增强企业凝聚力，将创业热情转化为长期的核心价值观，并系统地传递给员工，培养共同的行为规范。建立基本的人力资源管理框架，从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，逐步根据企业具体环境进行调整。建立规范的绩效考核评价和薪酬管理体系，设计合理的薪资结构，明确员工发展路径，提高对关键人才的吸引力。最后，开放思维，借助外部力量，如专业咨询机构，建立人力资源管理系统。
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