第1个回答 2012-03-29
最关键的步骤：第一，进行部门职责和岗位工作分析，这样做的目的是确定岗位主要干啥；第二，根据工作分析提炼该岗位的关键绩效考核指标；第三，对这些指标进行具体的量化考核。
对于那些不能量化考核的岗位，比如饭店服务员、打字员等岗位，一个方法是进行任务目标分解；另一个方法就是上司评分，还有一个偷懒的办法就是倒扣分，也就是说在日常工作中，违反了一项扣多少钱。
第2个回答 2012-03-29
首先要将需要考核的岗位识别出来，一方面理清岗位的职责，另一条线从公司的年度目标进行分解，直到具体承接的岗位上，定出最相关的指标和目标，然后围绕先前制定的岗位职责，补充如团队协作、业务支撑等辅助性的指标并设定目标。这样整合就成为基于岗位的指标体系，然后就需要进行过程管理，四个步骤：下达并沟通考核目标、过程绩效辅导、绩效评定、绩效改进与绩效应用。
第3个回答 2012-04-09
绩效管理无法有效考核的原因主要有以下三个方面：
第一，绩效指标的设定不准确。很多企业设定的绩效指标不能指向战略，最后考核的结果没有达到企业的预期目标。管理者经常需要动态的调整绩效指标，例如，如果企业当期制定的是一个扩张的战略，那么绩效考核指标就应该围绕扩张的战略而设定；如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标。每个单位在不同的发展阶段，绩效考核的指标都会不一样，所以就对人力资源管理者的能力要求非常高。这是当前的一个瓶颈。
第二，绩效管理信息化基础不好。现在很多企业在做绩效考核的时候，认为定性考核会有失客观，往往希望采用定量考核。而采用定量考核，数据的提取和采集将成为考核的重点，也是难点。这种情况下，如果信息化管理基础不好、不扎实，那么定量考核就会大大增加企业的管理成本，有时数据采集的不及时、不准确，考核结果甚至会是一场灾难。
第三，绩效考核结果难以保证公平、公正。例如，有些单位会采用360度评估工具用于年底的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正。例如：有的领导看谁都不错，打分就倾向于打高分；有的领导看谁都觉得有问题，总是习惯打低分。
改进方案可以以我们之前做过的案例为借鉴：
中国普天信息产业集团是一家大型的企业集团，他们的绩效管理方式是以KPI为主的，在没有应用系统之前，跟员工、管理者的沟通都是采用见面沟通或者邮寄资料沟通，对于异地员工，管理成本非常高。
应用系统之后，上下级之间的沟通都是通过软件进行的。比如说下属有一个绩效计划要跟主管沟通，在主管的电脑工作桌面，就会弹出一个下属的请予审批的信息。主管就可以就下属的目标、计划进行沟通、审批，一次不行还可以来回沟通。这些沟通记录都会保留到系统里，新《劳动合同法》要求给员工制定的目标必须要让员工认可。通过系统的沟通记录，就可以很好的达到双方认可的目的。
中国联通是一家大型电信企业集团，全国地市级以上领导的绩效评估是一项工作量非常大的工作。从2009年开始，中国联通开始跟我们合作，利用软件系统为总部职能部门及各个省、地（市）分公司的领导做领导力的三度测评，即贡献度、胜任度、公信度、360度评估，通过客观、多维度的绩效评估，为中国联通各级领导干部的选拔、任用提供了依据。通过信息技术的支撑，不仅可以提高评估、计算、分析、反馈等各个环节的效率，更重要的是可以有效规避老好人、手松手紧、近视效应等人为因素带来的被考核人对公平、公正的质疑。
北斗星通导航技术有限公司是一家民营上市企业，他们的绩效管理是以目标管理为主的，他们是以月为周期开展计划、执行、考核、反馈的PDCA循环，如果要没有一个系统来支撑的话，工作量是难以想象的；应用了系统以后，绩效工作得到很好的支持，提高了效率而且可以确保各个部门的考核工作按时完成。
第4个回答 2012-03-29
用著名的SMART原则再加上平衡计分卡方法