如何授权与授权读后感

Question

如题所述

Answer 1

　　一、只做自己该做的事
　　1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
　　2、授权是管理最重要的组成部分。
　　3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
　　4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
　　小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
　　二、信任是授权不可动摇的原则
　　1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
　　2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
　　小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
　　三、目标是授权的灵魂
　　1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
　　2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
　　3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
　　4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
　　小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
　　四、自尊是授权的激励工具
　　1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
　　2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工
　　作。
　　小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
　　五、愈注意反馈，授权离成功愈近
　　1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
　　2、选择积极的反馈方式：员工对于好消息的反馈总是不饱和的，但坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太好的反馈时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我能不能谈谈对…

Answer 2

授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授予权力，不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的绝对原则性。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。

中文名
授权
外文名
authorization
拼音
shòu quán
意义
组织运作的关键
对象
个人
快速
导航
折叠易混辨析

折叠概念起源

折叠授权的意义

折叠授权的原则

折叠授权类型

折叠授权方法

折叠授权程序

折叠授权注意事项

折叠授权书

折叠授权优缺点

折叠授权
名词释义
授权授权（empowerment）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸,必须遵循客观规律和原则,授权过程是科学化和艺术化的过程。
授权具有四个特征：
首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。
其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。
三是授权也是一种文化。
四是授权是动态变化的。
授权 (Authorization)一般来说，持卡人于特约商店刷卡后，商店会透过刷卡机将持卡人信用卡数据送到其收单银行，以确认此笔交易是否可接受，收单行会再透过授权系统向持卡人之发卡银行询问，发卡银行将于检查卡号和信用额度没问题后，回一个代表同意的「授权码」给收单银行，记录在签账单上。事后，商店即可凭有签名、卡号及发卡行授权之签账单向收单行请款。某些没有电子刷卡机之商店会用人工方式，打电话至收单行，以口头告知卡号等数据，然后取得授权。 是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。
折叠易混辨析
“授权”指把权力委托给他人或机构代为执行[1] 。“受权”指接受国家或上级委托有权力做某事。
折叠概念起源
管理的最终目标在于提高经营绩效，许多管理思想的发展，均针对效率的提高而 来，近一百多年的管理研究与实践，可归纳出管理的两大原则：专门化与人性化。在现今管理绩效的追求必须同时兼故此两种原则，企业除了应奉行专门化的原则外，还要设法注入人性论的技巧，才可使经营效率达于满意状态。授权管理者在进行种种决策，运用资源及协调工作上，最重要的是要有授权与目标管理的观念，有授权的观念才可达到专门化与人性论的两大原则。
在目标管理中，授权的必要性具体表现如下：
1、授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。
2、授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机，将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。
3、授权是提高部属能力的途径。目标管理是一种能力开发体制，这主要是通过目标管理过程中的自我控制、自主管理实现的。实行自我控制与自我管理，目标责任者必须有一定的自主权。在运用权限自主的决定问题和控制中，将促使目标责任者对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，有利于能力发挥并不断提高。本回答被网友采纳

Answer 3

如何授权与授权读后感

Answer 4

初拿到这本书的时候，我在想，授权，无非是让领导者授权给下属去做，自己才有更多的时间与精力去做管理，做自己的事。看完这本书，才发现自己的想法太过天真，实施的过程远没有这么简单。这本书真的让我获益匪浅。

授权是有效管理不可或缺的技能之一。如果不能有效、顺序地授权，企业高管的潜力就不可能充分发挥。授权的益处有很多。授权把你所能做的工作拓宽到你能所驾驭的范围，这样在日常工作中你就能集中精力去办那些非你莫属的事情。授权能提高工作成果的数量与质量，而最能决定你收入、职位以及个人对工作满意度的因素就是你的工作成果。授权还能让你提高下属的能力和素养，这样你就能发挥人才潜力。

首先，我们得明白授权是必须的，授权后领导才能着手去做那些需要更多的知识、技能和才干的任务。联想到我们平时的工作，虽然我们的工作重点是营销与风险，但实际工作过程中可能会遇到各种各样的细分工作事项，如今天区域要求上报信用卡逾期等数据，明天要上交检辅报告，后天又要上交营销方案……如果主管每件事情都要亲力亲为，那么可能就会觉得分身乏术了。但如果每件事情可以有条理地授权到每个员工，不同的事件授权的不同的人负责，最后自己把关，那样会不会轻松很多？

那么我们究竟要怎么授权呢？要授权就要放手让员工去做，员工是作为领导者的最宝贵的资源。我们要打破“没有时间授权；员工不够能干凡事只有亲自出马才能办好；授权会被看作失去了掌控力；自己的长项就该亲自动手”这些怪论。给员工一个机会，放手让他们去，可以锻炼他们的能力，也给他们一个成长的空间。

然而，在授权前，我们必须要先筹划，谋定要后动，自己该清楚事件的目标、时间等关键事项，然后找合适的人去做合适的事，同时让被授权的也要清楚明白这些，最好让员工一起参与讨论目标制定过程，一起确定具体步骤。事情交代之后，我们是不是就事不关己，高枕无忧地坐等结果了呢？答案当然是否定的。在下属员工完成事项的过程中，我们要做好跟踪，并及时提供咨询与帮助。另外一方面，我们还要确定关键成果，任何工作、任何企业的关键成果很少超过5-7种。我们的工作就是确定自己的关键成果，然后拟定计划来完成它们并不断改进。这个确定之后，还要确立一个卓越绩效指标。“普通”与“卓越”之间有着重要区别。 普通绩效的标准是员工为免责或丢掉工作而必须达到的最低绩效限度，卓越绩效的标准是员工为确保工作稳定、更快加薪晋级而必须达到的程度。给员工确立这些后，当员工达到这些指标，会有一种胜利感，从而产生一个正激励的效果。

除此之外，在授权的过程中，我们还要注意给员工充分自由，信任他。要授权就要授权整个任务，授权具体成果，同时也要授权权限和责任。但是前提必须是用人得当，例如不能给一个完全不会的新员工授权老员工可能也不熟悉的事项，授权要有一个逐步的过程。当员工成长，能力匹配之后，才会有一个满意的效果。

在授权过程中，我们还要注意员工信心的培养，给员工寄予期望。“期望定律”如是说：“只要满怀信心，定会心想事成。”授权后，我们始终都要向下属表达对他们的信心，可以这么说“我知道你能干得好，我对你完全有信心，我相信你，相信你的能力。”即便对员工心存疑虑时仍然表达信心。那会可能发现员工们将竭尽所能来证明你是对的，会收到一个意想不到的结果。

这本书让我认识到授权是一个双赢的结果，既成长了员工，更成长了主管！