第1个回答 2022-06-04
大家怎么理解“老油条”？在制造工厂里面什么样的员工属于大家眼中的“老油条”呢？让管理者头疼的“老油条”我们有哪些有效的应对方式？
工厂中的“老油条”指的是什么样的人？
老油条有如下特征，概括如下：
1.员工入职时间长，资历老
“老油条”员工入职时间比大多数员工长，对工厂的情况比较熟悉，总是在新员工面前炫耀自己的“功劳”，以企业元老自居。
2.阻碍工厂新政策实施，反对团体的带头人
在产线员工中小有影响，对于新政策带来的影响比较清楚，为了维持现状，发动小团体故意阻碍改革的推行。
3.耍小聪明，贪小便宜
总是“享受在前，吃苦在后”，遇到苦点累点的活就往后躲，找借口推诿，有点好处就斤斤计较，稍有不满就闹情绪。
4.大错误没有，小错误不断，累教不改
平时耍滑头，自以为是，执行力差，小问题不断，批评时全部接受，就是不改正，典型的油盐不进。
5.态度消极、有恃无恐
平时工作态度消极，懒散，不爱学习，不求上进，有的因为和公司领导有关系，碍于情面不能处理；或者在关键岗位上能力突出，给团队带来不好的消极影响。
如何应对“老油条”员工，降低对产线的影响？
针对工厂“老油条”员工的处理，要不同人员区分对待，几种处理意见供大家参考，
1.针对“老油条”员工不能纵容和默许 ，
班组长态度必须明确，要正视“老油条”员工带来的负面影响，不要退缩，不能躲避。
2.配合人力资源部门找员工谈话，进行“敲打” ，
入职时间较长的员工，进行开除和辞退成本高，可以考虑劝退，针对员工存在的问题进行整理汇总，进行当面确认，推动员工改正错误。
3.拆散“老油条”的小团体，朋友圈，削弱其在员工中的影响力 ，
对“老油条”员工进行调岗处理，降低其对附近员工的影响，同时也可以培养新人，降低对“老油条”员工的依赖。
4.强化车间管理制度，完善绩效考核机制，
要审视“老油条”的滋生的原因，对车间管理制度上的不足进行修改升级，强化管理力度，同时对“老油条”的不遵守行为进行考核，“老油条”对于自己工资受到影响非常重视的。
5.“老油条”并非一无是处，给他们机会也是一种处理方式
可以找“老油条”员工进行深入沟通，毕竟在公司这么多年，对于公司的情况非常了解，也有感情，可能因为没有被重视所以耿耿于怀；
我曾经尝试提升过一位“老油条”的员工为组长，充分信任他，发挥其特长，最后成为一位得力的助手。
6.通过班组文化影响“老油条”员工，推动他们改正
所谓“近朱者赤近墨者黑”，“老油条”员工会影响其他员工，同样也会被班组这个大环境影响，建立起积极向上，互帮互助，良性竞争的工作环境，“老油条”员工自然而然的被影响。
作为现场管理者，对于“老油条”员工要敢处理、巧处理，不要拘泥于一种方式，尽量避免产生不必要的冲突；要借助人事部门和上级领导的力量，站在团队和公司的立场处理问题；要通过制度管理和考核激励措施，消除“老油条”产生的温床，从源头避免和解决“老油条”的问题。
作为一线的班组长，必须从四个方面去对待所谓的老油条:首先是从仰视的角度来看他们。他们入职时间长，有丰富的职场经验教训，凡事有主见，同时单位内许多中层管理负责人，是他们的同事或者是朋友。仰视的目的就是发现他们的长处，用其所长。
其次是用俯视的角度来看其缺点。他们都有明显的不足，不然早就提拔走了。这些人往往是情商低，人际关系紧张，或者是不注重维护个人形象，有缺憾。针对这些不足，只要不再重犯，就不再重提。采取翻篇处理原则。
再次是从平视的角度来看，对待他们要一视同仁，与其它员工一样，工作职责要求上一律平等对待。
最后是总的方法就是既区别又一致。所谓的区别对待，就是对待老员工，态度上尊重，提倡新员工拜师学艺;生活上关心照顾。例如一些杂活让新员工去做;工作上压担子，发挥他们的优势。所谓的一致指工作职责的考核检查评比等要一个标准。你认为可行吗？
就像图中的老树也要促使它开出新花来是一样的道理。
最简单的是从概念入手，先搞清什么是“老油条”员工？
第一、先是老员工，就是在公司做的比很多人时间都长。
那就要问，他为什么能在公司做这么长时间？一定有他个人的做法和道理，也有公司大环境的问题，那么具体情况是什么？
只有找到了具体的缘由，才能对症下药。
特别是老油条员工如果是公司 历史 大环境造成的，比如是公司文化以及公司高层领导的原因，导致大家都是老油条，都在混，这个性质就不是个别员工的问题了。
第二、再是油条式员工，既然是油条，说明油滑，而且也不怕别人对他怎么轰炸。
也就是说，他有办法应付你，他会利用规则，利用漏洞，为他的不努力，不负责开脱。或者叫上有政策，下有对策。
那反过来看，在政策、制度和规则的范畴有哪些是可以针对性的调整的？
从这个角度看，一个老油条式的员工恰恰是团队的“宝贝”，他会帮助我们发现管理漏洞和问题，反向帮助我们提升管理能力。
第三、最后是员工，一个人在公司做了那么长的时间，为什么他不是班组长，他还是一个基层员工？
与他同期进入公司的员工，做到什么级别了？有什么提升和发展？同行同年龄的在职场应该要做到什么专业阶段了？
这些他清楚吗？他了解吗？他是怎么想的？是不是有其他难言之隐？是不是需要同事和公司的帮助？
如果一个人对这些个人的目标和发展浑浑噩噩，毫无想法，不思进取，就是纯粹的混日子。而且是耍尽小聪明，也不过是在基层混，那也太LOW了。
如果一个老油条员工是最后一种情形，对这样的人，不是棒喝警醒，就是坚决干掉——这恰恰是用霹雳手段，在解救一个堕落的人。
何谞雄
橄榄领导力 中心
2019年1月15日
广州
与员工沟通，激发潜能
与上级讨论，外出培训
与小组合作，共同奋斗
向人事汇报，调岗换职
这是说的不能辞退的人吗？那就只能分而治之，换岗换职了。
所谓的"老油条"员工，应该就是来公司时间最久的员工吧！
一、首先应评估此员工到底有没有价值，为公司贡献大不大，后期还会出多大贡献，留还是不留。如果留，应该怎么培养他改变他，让他为公司做出更大的贡献，承担更多的责任，定个目标，晋升空间的路线要明确。
二、在员工中的影响和口碑怎么样？是正面的还是负面的，一定要权衡好利弊，她的能力究竟能不能承担更大的工作量，如果晋升她会带来怎么样的后果。
三、如果他是倚老卖老的员工，给新来的员工会树立一个不好的典范，坏毛病就会继续蔓延，新员工也会跟到学，然后恶性循环，这种员工就是毒药员工，能让他早走尽量早走，才能更好的管理团队，团队里要用人所长避人所短，已经严重影响到别人的毒药员工，我们要懂得放弃。
四、最后我要说的是，每个公司都离不开员工，特别是和我们并肩走过来的老员工，一定要好好善待并珍惜，能留住尽量留住，能重用尽量重用，留住并善待老员工也是给新员工一个很好的信号，老板是讲感情的，只要你好好干，公司不会忘记你的。
沟通明确态度，做的不好就要怎么样，然后给予警告，同时着手储备人员，屡教不改，淘汰掉。
回想这些年工作经历，当过班组的老员工，但是并不油条；当过班组长，手底下三是多号人，并没有老油条（因为我比较老），倒是碰见过小油条，后来走上管理岗位，感觉到班组长其实真的很不容易，但是又很让人怀念。
关于班组长面对老油条员工，如何处理？这个问题有几个概念，需要提前弄清楚：班组长、老油条员工。
班组长是企业生产单位最一线的组织，是企业生产任务最终落实的地方，班组长作为班组的领头羊，正常情况下仍然属于工人岗位，而并非管理人员。
老油条员工，顾名思义，其中一个是“老”，说明该员工在班组的时间比较长；另一个是“油条”，说明该员工在工作上和生活上，以及与人交流上比较圆滑。
班组长的职责和任务在身，必须处理好和班组内所有员工的关系。
班组长作为班组的带头人，是为“兵头”，在工作中所面对的各种各样性格的员工，处理好和这些员工的关系，是班组长面临的管理任务；其中与老油条员工的相处非常关键，处理不好会降低在班组的威信，严重了可能会影响生产任务。
班组长不属于管理人员，所以管理方式和处理事情和管理人员要有区别。我的经验是，在生活中处的像兄弟一样，在工作上必须严格要求；在公众场合要确立微信，在私底下无所谓身份高低。这些是班组长团结好班组内员工的捷径。
对于老油条员工要摸清底细、用其所长、恩威并用。
摸清老油条员工的底细至关重要。所谓的老油条员工是真小人、伪君子还是性格上本身就圆滑而没有坏心眼。还要区分工作任务的完成情况，是不是能够及时完成班组下达的工作任务。摸清这些情况才可以对症下药。
老油条员工首先是一个老员工，在班组工作的时间长了，肯定会有很多经验，尤其是遇到突发情况时，老油条员工的经验会起到很大的作用，看似工作上漫不经心的他们，关键时候能帮到你也未可知，所以必须让老油条员工发挥这方面的特长。
一方面要用好老油条员工的特长，在攻坚克难和生产任务攻坚作出突出贡献时，一定要想方设法为他们争取工资之外的奖励，虽然他们可能还是那样漫不经心，但是会记住你的恩。
另一方面，要在工作纪律和工作效率上严格要求，虽然他们很少给你机会抓住把柄，但是只要有错误犯到你的手上，一定要严肃处理。因为恩威并用，所以轻易不会引起反弹，时间久了，老油条员工就会成为班组里的“宝”。
从深处挖掘老油条员工的心理，你会发现很多无可奈何，之所以成为老油条，可能会是因为怀才不遇，也可能会因为前途无望，还有可能是玩世不恭，不管什么样的原因，老油条员工既然存在，就会有他的作用，作为班组长，一定要让班组内的员工人尽其才才是王道。
“共敌不如分敌，敌阳不如敌阴”
“不战而屈人之兵”
现在很多企业都有老“油条”，对于这种现象的管理，先要衡量他在现有岗位中是否具有创造效益的能力，假如没有，就该考虑给他调换个岗位，发挥他的优势，如果不接受，还拉帮结派，那不好意思，直接让他去财务部领工资走人；其次如果是利用自己是老“油条”的身份，不遵守制度，甚至还起哄的，顶撞上师，先给警告吧，再犯就是高额罚款，罚到他自己辞职不做；最后，企业高层也该反省自我，各项制度考核，是不是还存在很多的缺陷，员工的积极性没有拉起来，企业是做企业，不是做慈善，企业赚钱了，想做慈善就直接对接需要的项目，企业养闲人，是对自己不负责任。