系统就是一系列的命令、规律，由人制作和想出来的和工作的软体（叫做软件），像微软视窗，苹果系统。
商业界也有系统，也是规定和命令不过由人类去执行和操作。像马路，汽车按照规矩开，不然就会出现车祸。
系统用来让工作或人不发生冲突，想出来的命令，被所有人或物体接受。
什么是系统？(1)
http://book.sina.com.cn 2007年03月13日 18:06
连载:复制的力量作者：林伟贤 齐大伟 出版社:新华出版社
系统的定义有很多。根据韦伯斯特（WEBSTER）的描述，系统就是"形构一个相互联结整体事物的聚合体，一个复杂但是有条理的整体，主体是一种运行的个体，一种计划或方案、方法。"
近代美国人W．爱德华兹?戴明创造出了一个全新的系统典范，称之为深度知识（PROFOUND KNOWLEDGE），又叫戴明系统（THE DEMING SYSTEM）。
戴明是教导日本人系统思想的老师。日本人接受这个系统后，彻底改变了日本货在世界上的声誉。传统上，日本货被视为"便宜、不可靠、不可信赖的"，而今，日本企业生产的产品被公认为"全世界质量最佳"、"可靠"、"有效率"、"可信赖"的代名词。
事情的经过是这样的：
二战期间，戴明原本受聘美国政府统计方面的工作，并负责设定让军队更有效率的系统。战后，他的职位被裁撤----他的教学不再被重视，于是，失业的戴明试着和美国工厂接触，表达愿意贡献自己聪明才智的意图。但美国人没有意识到这个工作的重要性。受到挫折以后，他开始向美国以外的地区伸出触觉，把他的服务提供给日本人。他建议日本"以品质换粮食"，以改变日本资源匮乏的劣势。日本人对他的系统思想作了一番研究后，决定采纳他的深度知识。值得一提的是，戴明从来没有去过日本。
正是戴明提供给日本人的管理理论、方法、工具，才造就了今天日本成为工业界的巨人。戴明也被日本人称为质量管理之父。戴明博士提出了如下的观点：
第一：要设定改善产品和服务的永久性目标，致力于
竞争力的提升。
第二：要采用新式的企业哲学，拒绝传统上可以接受的耽搁错误和有瑕疵的成品。
第三：停止依赖检视来保证质量。检视的对象应该是制度，以达到改进和降低成本的目的。
第四：不要只用价格来决定和谁做生意，相反的你应该依照项目来做抉择；选择单一的供货商来使总成本得以降低；同时跟他们维持长期互信和相互忠诚的关系。
第五：永不间断地改进所有的计划和服务的过程，才能够持续、有效地降低成本，所有的计划和服务都要不断地改善、改善、再改善。
第六：要不断地进行职业教育训练，让你的团队成员可以发挥更大的作用。
第七：要挑选、教导和任命有领导才能的主管，他们的主要才能应该是帮助员工。
第八：驱除恐惧，让每一个人可以有效率地为公司做事；创造一个全新的工作氛围。
第九：打破部门之间的樊篱，让研究、设计、业务，还有生产部门的员工，必须像团队一样一起工作。
第十：要除去一些强迫员工达到零缺点生产力水平的标语、告诫和目标。
第十一：不要再对员工做数量上的基本配额，和经营数字目标的要求，舍弃以目标作为掌控的管理方式。取而代之的是学习过程的潜力和如何进行领导方式的转变，来增进员工的表现。
第十二：删除一些可能会伤害员工自尊的围篱。管理人的责任要从要求纯粹的数量增加转移到质量的掌控上。取消每一年的排名和记功过的处理制度。
第十三：积极着手持续地教育、训练和每个人的自我改进计划。
第十四：让每个在公司里面工作的员工实现转型。
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人幡然醒悟原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功至伟，所以开始对他另眼看待。1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的《日本能，为什么我们不能》，使戴明博士一夜成名。从此由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极讲授他的品质经营经典：为期四天的14个管理原则，以及实际为美国各大公司，如福特和AT&T公司提供品质经营的顾问工作，而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在上个世纪80年代开始盛行迄今的TQM（全面质量管理）的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。关于戴明博士的系统管理思想，我们会在后面的品质管理部分详细讲解。我在这里强调戴明曾经说过的两句话，一是"一个组织的成功94％取决于系统的因素，6％取决于人的因素"，另一句是"一件事情你把前面的85％做对了，后面的15％即使做错了，所得到的结果与你的计划也相差不远；相反，如果你前面15％做错了，即使后面的85％做的都对，那结果也无法达成"。