如何应对价格战

Question

如题所述

Answer 1

转载以下资料供参考

其实，价格战也是一种不错的竞争策略，方法简便，组织实施容易，且市场见效快，适用范围广，几乎适合于所有的企业采用。然而，价格策略用起来容易，可实施了之后，究竟有多长远的效果，所带来的实际收益和风险又都有哪些，可就需要认真考察了。

　不过，有一点可以肯定的是，过多的使用价格策略，带来的问题也是显而易见的：打乱生产及营销计划，直接损失利润，养成业务人员及客户的坏习惯；在一定程度上形成对价格的依赖等待思想等等负面问题。当然了，作为财大气粗的大型企业，面对这些价格战所带来的负面问题，是有能力和信心来面对和解决的，况且有时候是作为有力的竞争利器，价格战也会给大企业带来清洗竞争对手，改变市场游戏规则，扩大市场份额，发掘市场新机会等正面作用。

　所以，大企业往往是价格战的发动者，那么对中小型企业来说，若是不跟吧，丢客户，跌销量，若是跟随下去，自己能不能熬得过去还很难说。总而言之，对于中小型企业来说，价格战给中小型企业所带来更多是危害和风险。

　俗话说“凡事预则立，不预则废”。所以，预防无疑是中小型企业最有效的解决办法。

　预防之一：设定和列举价格战的发起者：一般来说，大型企业往往是价格战的发起者，那么，作为中小型企业，首先就要弄清楚，当前有哪些企业可能会发起价格战，设定成为危险对象，按照危险等级，进行一一排序，尤其是那些有过发动价格战历史的企业和新入本行业的企业，是要作为危险中的危险来重视的。

　预防之二：会在哪里发动价格战：将设定为危险对象的大企业再进行链条分析，企业的运行是一条完整的链条，从原料采购，到生产，到销售，这其间有若干个环节点，这些环节点组成了企业运行的链条，这些环节点上某一个点出现异常，都有可能导致企业发动价格战，这里需要把这些环节点逐一列出设定，做到有所了解。

　预防之三：在什么时候会发动价格战：大企业不会无缘无故的发动价格战，必然是受了什么刺激或是影响。例如，行业突变，新竞争对手的出现，原料价格异动，财年的结算，上市企业的结算期临近，企业的人事变动等这些因素都会导致价格战的出现，这些有可能导致出现价格战的因素都得进行目标设定，在设定之后，就要进行有针对性的监控，建立一定的信息收集渠道和分析体系，及时观察这些大企业在相关方面的变化情况，以及对价格的影响程度。

　预防之四：准备预案：价格战一旦发生，很多中小型企业往往是乱成一锅粥，老板们的脑子出现经常性短路，疲于应付，难免忙中出错，从而导致出现更大的损失。所以，在平常时期，在中小企业的老板们脑子清醒的时候，就得进行相关预案的提前准备。

　人在轻松环境中考虑问题容易把文章来源华夏酒报事情想得很细，提出许多建设性的方案，对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案，最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能地细化。

　预防之五：提前告知：价格变动的主要危害是体现在对下游客户的影响上，因为价格变动，下游客户自然出现改变进货对象，压缩进货量等状态，这对中小企业的销售工作会产生较大的负面影响。在此，中小企业可建立对下游客户的价格战预告制度，提前给相关客户提供行业分析建议，主动提前告知下游相关价格变动事宜，争取客户的理解与配合。

　预防之六：建立复合利益体系：若是下游客户仅仅是因为价格变动，改变进货数量和进货对象，也就说明了另外一个问题：企业与客户之间，是完全靠产品维系在一起的，依托产品利益作为合作中的利益点，而没有其他的利益形式。这种建立在产品基础上的利益形式，属于单一利益形式，单一的利益形式是很容易受到这样或是那样的干扰，例如一旦出现价格战这种事情，企业与客户之间所建立起来的合作关系很快就被冲垮了。这里就需要中小企业主从更深的角度来思索一个问题，企业与客户之间，除了单一的产品利益之外，还能为下游客户带来哪些其他的利益形式，使得企业与客户之间实现多利益形式构成的复合利益，使得双方的合作关系更为紧密，更加牢固。这样，即便是出现价格战之类的事情，也不会产生严重的负面影响。
　　在商业领域，任何问题都有解决方案的，我们研究商业问题，其实也就是在寻找低成本的问题解决方案，上述只是一些从预防的角度来采用的低成本解决方案。除此之外，还有很多低成本的解决方案可以考虑，例如，产品策略的差异化，销售渠道和销售模式的差异化等等。总而言之，当中小企业面对价格战时，不能只从价格本身的着眼点去面对，去解决

Answer 2

如何应对价格战
面对竞争对手挑起的价格战，不能简单的以牙还牙，陷入价格大战的泥泞之中，山人认为应当至少进行4C分析——客户（Customer）、互补者（Contributor）、竞争者（Competitor）以及自己（Company）——之后才能决定我们的相应举措：可能采取非价格手段还击，也可以运用价格手段还击。
如果我们决定采用非价格手段，那么，我们首先可以选用质量竞争方式。质量竞争是指通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品质量或服务质量的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度。例如，1997年金融危机时，东南亚经济不景气，豪华酒店为了吸引顾客入住只好纷纷加入价格战的行列。但是Ritz-Carlton酒店却选择了另一条路。酒店的总经理用音乐、鲜花和优惠券在飞机场迎接旅客；总经理还将他自己的手机号码登在报纸上以便人们可以直接向他订房；每位入住的客人都可以享受24小时的“技术管家”服务，包括修手提电脑和其它电器；入住超过5个晚上的客人将得到一个绣花枕套。当其他豪华酒店开始降价时，它们提供豪华设备的能力也开始下降，这意味着将不再有鲜花和纸巾，服务人员也将大大减少。而Ritz-Carlton酒店保持了它的价格，因而可以继续提供各种服务，而且在当时的情况下是以更低的成本提供这些服务的。更重要的是，它保住了自身在顾客中已有的
高档形象，避免了对品牌价值的损害。此外，通过各种途径让你的对手知道你具有低成本，也可以有效地警告他们进行价格战将会有什么样的后果。例如德国电信就定期发布其运营效率指标，其远低于同一地区的其他运营商的变动成本结构起到了很好的威慑作用，使得竞争对手不敢在价格上做文章。
如果我们决定采用更为直接的价格手段还击，那也应当灵活处理，而不是简单的降价。
第一，企业可以运用复合选择，如多方定价、按使用时间/地域定价、捆绑定价等等，只是为那些处于竞争威胁之下的细分市场而降价。例如，当年麦当劳在美国面临Taco
Bell价格大战挑衅时，就是通过将单一的汉堡产品比较巧妙转化为午餐套餐比较，最终成功取胜。
第二，企业可以用数量折扣或客户忠诚活动将自己隔离在全面价格战之外，只是对某些价格作出调整而避免全线降价，将减价限于自己脆弱的领域。这样可以将价格战控制在一定范围中，也可以减少价格战进入其它市场的机会。例如，家乐福等大型超市通过推出自身品牌（如“家乐福”牌日用品等）的产品，一方面满足了低价客户群的需求，另一方面保护原有的价格体系不受侵蚀，从而杜绝全线降价的局面。
第三，如果竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们就必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢地、逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！