在94年底95年初，巨人集团在中央电视台的保健品脑黄金的
广告可以说是铺天盖地，谁也没注意到这是垂死前的挣扎，几个
月后，巨人发生偿债危机，停止经营倒闭。 中央台又在探讨巨人当年为什么倒闭的原因，我觉得史玉柱
先生的自己反省是比较准确的，即即使没有巨人大厦事件，巨人
也是必倒无疑，有几方面原因，一，涉及保健品市场在巨人当时
的情况下必使巨人完蛋，保健品化妆品酒类行业是水货行业，水
货行业准确地说是骗人的行业，最大的骗子是著名的可口可乐公
司，在95年正是中国传播媒介揭露保健品业种种骗子伎俩的时候
，时机太差。二，史玉柱过分乐观，定位不准确性，认为脑黄金
业市场前途广阔有几十亿市场，94年从某港商处拆借8000千万港
元投入保健品业然后就直接上中央电视台进行地毯式轰炸，开始
几个月在保健品投放时是有少量的钱回来就以为成功了又建巨人
大厦，结果是资金周转不灵没钱了。三，战线太长，电脑业做好
后赚了钱后以为在电脑业的经营经验适用于所有行业，于是涉足
服装业，保健品业，房地产业，某一行业还没做成熟时还没有进
入还债期时就认为已经成功，赚来的钱投入新的领域。当某一行
业发生问题时就可能注意力不足，不能及时采取措施和对策。四
，贪心不足，从巨人集团这个名称中可以看出，他是多么希望企
业迅速壮大，有点象天方夜谭中的皇帝希望自己的女儿一年就长
成大人，象中国企业家给企业起的名如什么科技（骗子），什么
集团象福特汽车公司，通用汽车公司该叫什么集团的集团了，即
使象IBM只是叫国际商用机器公司，中国私人企业家的心态是如此
怎么能不急功近昝急于求成呢？又如我厂，年销售收9亿左右，客
户欠我厂3。0亿，我厂欠客户也有一亿多，银行内的存款达1。2
亿元，有三千万是当月生产用的流动资金要付给供方，三到四千
万是资金汇票和到期承兑汇票，还有二千万左右是我厂给供方的
汇票后的预留资金，这样仅可自由使用的只有四千万元左右，按
史总的观点是上亿元资产在银行中睡觉怎么可以不太可惜了吗？
投出去扩张扩张扩张用它1。5亿也不算多！ 从企业管理角度谈几个问题：企业家要干好那几件事呢？我
个人认为有三件特别重要。 一，决策。企业的决策非常困难，如同国家领导人的决策，
特别大的企业如HP有决策层，他们都是职业专家级企业决策人员
，经常从一个企业流动到另一企业，如可口可乐前总才跳槽到ap
ple公司，就是说决策不是简单的拍脑袋想干什么就干什么，而史
玉柱的私人企业是一个人说了算，如果一人九次说的东西是正确
的，那么他可能就会狂妄而不谨慎，最十次失败就可能发生，另
外由于一个人信息知识水平认识范围可能存在误区，市场行情企
业内部职工技术改进等都可能发生变化，这些都可能使决策发生
失误，因此在决策上的执行的制度和民主程序对大企业至关重要
，最高领导层的职责和权限要清楚，不能决策时要咨询专门的公
司。（如发达国家存在的一些公司） 二，组织重组。组织重组包括二方面，一是生产用的资源的
重组，二是组织机构主要是人员的重组。以前新闻界的外行人只
知道宣传生产用的资源重组，忽视财务方面和人员组织方面的重
新构建，大大误导一些半斤八两不学有术的中国企业头目，关于
组织重组我也是业余专家。这方面可以写一本书，希望强国的有
心人能翻译美国的有关名著，给中国国家领导人和现职业经理读
一读，（MBA人士免读）不再多说。 三，企业管理。高级经理层关心的是如何建立改进制度、执
行的过程和最后的效果。经理人是如何正确有效的执行。有美国
人写的多种专著，不再重复。 中国现在国有大企业存在的要解决的问题。 一，资产是无主人的，谁也不负责资产的保值增值。人人都
想从国家的大草堆上扯一把，当官的自然会扯能扯得多一些，国
有资产不断流失。 对策一：卖掉国有企业，国家从一些国有企业中退出，应该
允许外国资本收购国有企业。 对策二：每人成年后发一定量的股票购买券，如十万元，全
面实行全民股分制的公有制。 二，人多，一个人的活三个人干，从国家各方面向企业中塞
很多人。 对策一：全面开放，让外国人享受国民的待遇，同发达国家
主要是美国日本欧洲等国进行政治经济文化等各方面全方位的合
作，引进国外的人员技术资金制度，开发便于提高就业。 对策二：组织重构，减员，具体视各企业情况定。 三，管理制度落后。特别是财务制度和国际上不接轨，不能
有效地通过财务管理降低成本和消耗。 对策：直接实施较先进的适宜的管理模式。不要瞎扯什么中
国的国情不适宜，不实施怎么能知道几百年的经验是错的？推荐
ISO9004系列（是纯粹的管理模式）（
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