矛盾在管理理论中一般称为冲突。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题，它的存在有一定的必然性，有人就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题，它的存在有一定的必然性，有人就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在。很显然，组织内部冲突会影响组织绩效，扩大组织内耗，严重时会对组织造成破坏，对这些冲突要科学谨慎的处理。但是事物都有其两面性，冲突并非总是对组织起反面效果，作为管理者如果能巧妙的的利用某些冲突，也能起到一些出人意料的积极作用。也就是说，作为管理者首先要确信组织内出现冲突并不一定就是坏事，当问题出现时，要冷静地分析加以判断，理性的应对进行处理。\x0d\x0a组织内冲突主要以以下几种方式存在：组织成员与管理者之间的冲突，成员之间的冲突，组织内部部门与管理者之间的冲突，组织内部部门之间的冲突。后两者可以相应归入前两者之中。这几种冲突各有不同的产生方式和表现形式，如果不加以处理或处理不当，会引起各种各样的危害性后果。下面本文从这几个角度一一分析：\x0d\x0a一 组织成员与管理者之间的冲突\x0d\x0a\x0d\x0a说白了就是管理者与被管理者之间的冲突，这本身就是两个对立的阶级，矛盾的双方，冲突可以说是与生俱来的。大多人在工作中，都抱怨过老板、上司忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至只会无情地批评与训斥下属。而另一方面，老板和管理者对下属也常常感到不满意，认为员工不遵守制度、不服从管理、偷懒、生产技能不够、效率低下等等。领导者和员工之间的矛盾与冲突似乎永远无法调和。从卡兹的管理者三大技能中分析，管理者的技能主要包括专业技能，人际技能和概念技能。对于管理者来说这三者缺一不可，具体到应对矛盾双方的冲突，这三种技能都有不同程度的重要性。\x0d\x0a\x0d\x0a（一）专业技能和概念技能\x0d\x0a拥有出色的专业技能和概念技能的管理者就拥有出色的业务能力，分析综合能力，逻辑思维能力，创造力，感受现实和发展趋势的能力，这些能力使管理者完美的行使计划，组织，领导和控制职能，设置合理的组织目标，组织形式，科学制定任务计划，资源配置和分派任务，明确部门和组织成员的责权利，制定完善的管理体制，有效的绩效测量与控制。这些都可以非常有效的避免管理者与被管理者之间冲突的发生。当这种冲突发生时，就是以上环节中有缺陷的证明，改进无疑是最好的绝决方法，于是冲突促进了组织管理体制的完善，为组织的发展注入了活力。\x0d\x0a\x0d\x0a（二）人际技能\x0d\x0a人际技能是与人共事，理解他人，激励他人的能力。管理者通过别人来做事，因此必须对人们的态度，感情，需要等心理状态反应灵敏，必须具备良好的人际关系能力，这样才能有效的沟通，激励和授权。毫无疑问，要应对组织中的冲突，人际技能是最为重要的技能。沟通能力是人际技能中的重要部分，掌握卡兹的三大管理技能离不开沟通能力，而明兹伯格在界定管理者十种管理角色时，将书写，口头和非口头的沟通方式列为管理的基本能力。沟通的技能并不是管理过程本身，但是协调和发展管理的主客体间关系并产生相互作用的根本手段。其具有技术性和技巧性，也是避免和处理组织内冲突实施有效管理的的手段和工具。多和下属沟通，运用合适的沟通渠道，沟通方式，注意其反馈，是很好的方法。其次，对组织内部的非正式组织，企业内部的亚文化，非正式信息渠道，这类非“主流”现象，也要灵活的加以运用，让其成为有效管理的工具之一。一个好的管理者会把这些冲突玩弄于股掌之中，为我所用，发挥奇效。\x0d\x0a\x0d\x0a二 组织成员之间的冲突\x0d\x0a顾名思义，在同一个组织中，组织成员之间很多时候并不是各司其职相安无事，在工作的过程中，因为各种各样的原因会产生矛盾，发生冲突。其原因多种多样，相对于管理者和被管理者之间的冲突更加复杂，总体来说可以归结为性格差异，资源的稀缺性，信息沟通上的障碍，任务的不确定性等引发的冲突。\x0d\x0a\x0d\x0a（一）性格差异引起的冲突\x0d\x0a组织中人的性格，气质，观念受个人主观因素制约，不可能相同。著名的“九型人格”认为，人与人都是有差异性和有缺点的，世上没有完美无缺的人。九型人格是一种对人性，人格加以区分和识别的学问。它把人性和人格分为九种类型，这九种类型并没有好坏之分，不同类型的人回应世界的方式具有可辨别的差异性，而这些差异就是造成冲突的根源之一。由此引发的冲突可能表现为员工或部门管理者之间相互之间看不惯，不协作不配合，工作效率低下出错率高，情绪暴躁易冲动等等。对于这种情况，管理者可以让冲突双方各自说出各自的意见与不满，不当面争论，领导者从中了解各种的意见与不满,然后加以分析归纳，最后协商解决。在这种冲突表现并不严重时，可以使双方加强交流，利用这种冲突使不同类型的员工或部门管理者性格碰撞擦出火花，相互影响，保持较高的情绪，提高工作效率。在部门与部门之间可以提高协作能力，曾强组织的活力。\x0d\x0a\x0d\x0a（二）资源的稀缺性引起的冲突\x0d\x0a资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁说过，在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。这种冲突极为普遍，大多数时间发生在部门与部门之间，事实上要实现企业的战略目标，核心任务就是资源的分配，要非常严肃地对待。解决这种冲突就要上升到战略高度来判断，作为一个企业的领导者，要非常详尽的制定与战略目标配套的资源配置规划，如果用没有资源配置规划的战略指导经营计划或者预算，资源配置全靠各利益方对资源的争取，将导致资源的配置不能符合企业的战略目标。只有明确了资源配置之后的战略才能真正的落实，实现企业的战略目标。简单的说，管理者自己要很清楚资源怎么分配。在此基础上，这种冲突还会带来部门间和员工间的竞争，适度的竞争能唤起他们的紧迫感和危机感，从而使部门和员工在工作中付出更多的努力。\x0d\x0a\x0d\x0a（三）信息沟通上的障碍引起的冲突\x0d\x0a信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异，而又相互依赖的主体之间，如果能够顺利地进行信息交流、相互理解，那么相互冲突的机会就会少得多。但是由于听、说技艺欠佳，或选择沟通通道不当，或控制和使用信息不当等，沟通出现障碍或噪音过大，产生了很多的误解，无形之中增加了冲突产生的可能性。这类冲突多是由误会造成的，或者是由文化背景的差异性造成。处理这类问题，管理者首先要听取双方意见，分析冲突的性质，如果误会，那么最有效的解决办法是建立完善的沟通渠道，使组织成员和管理者能选择合适的渠道进行沟通，促进其顺畅的交流，彼此消除误会，冲突自然解决；如果是员工的文化背景等主观因素造成，那么在建立完善的沟通渠道同时，还要使双方进行协商，最终对于不同的文化理念相互理解相互包容，减少冲突的发生；对于部门管理者来说，则要告诉他们，处理好不同文化与观念的协作问题，是他们本应做到的。\x0d\x0a\x0d\x0a（四）任务的不确定性引发的冲突\x0d\x0a组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责，责任由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。这种冲突发生时，应该先从自己身上找问题，作为领导者，这种问题的出现一方面说明自己的规划并不到位，另一方面说明组织内部并没有建立一个良好的沟通环境。解决办法是将任务分解为较小的更易于管理的单元，即形成工作分解结构（work breakdown structure,WBS），这样做的好处有：便于任务的具体分工，明确成员的权，责，利；提高了对成本，时间以及资源估算的准确性；为绩效测量与控制定义一个基准计划；便于进行明确的职责分配。在此基础上要促进员工之间和部门之间沟通，在组织内形成一个和谐良好的沟通环境，使员工之间和部门间可以自主地分工一些不够明确的任务，避免了类似冲突的出现。\x0d\x0a\x0d\x0a冲突在组织中是必然会发生的现象，处理冲突利用冲突是管理者必须要掌握的技能，管理者解决冲突有各自不同的方式，而不同的冲突其解决方式也不尽相同。负面的破坏性的冲突要尽量避免，积极的建设性的冲突要利用，实际情况中遇到的问题可能会更加复杂，应对的方法也可能会更有综合性，但是没有哪一种方法是绝对有效的，最有效的方法是与实际情况相结合。
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