作为一名亲自做过好几次变革的管理者来说，这个要先深挖原因，才能对症下药。
新员工产生新的工作方式和执行，打破了老员工原来的工作方式与寂静——大家都是这企业的员工，为啥新员工做得跟我们的不一样？不应该向我们这些老员工做法看齐么？
- 1.羊群效应
头羊往哪里走，后面的羊就跟着往哪里走
- 2.社会认同原理
在判断何为正确时，我们会根据别人的意见行事。这一原理尤其适用于我们对正确行为的判断，特定情形下在判断某一行为是否正确时，我们的看法取决于其他人是怎么做的。
我们对社会认同的反应方式完全是无意识的，条件反射式的，甚至伪造的证据也能愚弄我们。就像喜剧电视里插放的笑声，我们太习惯于拿其他人的担心来判断节目是否好笑了，我们听到声音就做出反应，并不考虑事物的实质，潜在意识告诉我们，别人都在做的事情肯定错不了。
老员工心里想，自己对企业的了解和熟悉程度，都相当了解，并完全掌握和适应了在这公司的生存规则，更多的时候是让新人来向我们请教，以我们的做法为准，才是最好的选择，为啥他们这些新人不向我们这些老员工仿效呢？真的不知天高地厚的家伙。
新员工，因为来自于不同的公司文化背景和之前的做事习惯的养成，他们难免会有一些行为，是老员工看不懂、看不惯的，更重要的在于，现在的初生牛犊不怕虎，更愿意用自己的思维方式和做事方式去探索这个世界，新员工有着自己的一套价值观，有着独立的人格与判断，不一定要选择融入老员工的固化行为当中去。
- 管理者此时该怎么做？
我们要选择灰度管理：事情不是非黑即白，不对就是错，甚至是在新的事物诞生时，或者自己看不懂的行为时，更应该去给予一定的包容性和理解度，并且是追求绩效的结果、关注工作进度，而对工作的方法和各种不同的工作观持放开包容的态度。
同时我们也在想想，让新人来的目的是什么？像鲶鱼效应一样，激活老员工，给老员工压力和危机感？不要让老员工躺在功劳薄上享福？
一方面我们要培养与栽培新人，让他们早点能独自上手干活，能挑大梁，另一方面与老员工说，咱们这个求同存异，看重的是价值观与企业的相符，看重绩效结果和个人能力成长，所以在方式和方法上不求统一，大家可以八仙过海，各显神通。
假如是新员工做的事，触动了老员工的利益而造成的矛盾，怎么办？在职场中，同事与同事之间既有合作，又存在着竞争的关系。特别是新员工的进来，做的一些工作，有些是触动了老员工苦心积累的利益，让老员工愤愤不平，跳起来反击。反观这个，恰好就是管理者要考虑的：你的改革想达到一个什么样的目标？新政是怎样落地的？对老员工的看法是怎样的？怎样做利益重新分配能达到既定的目标，又让现状的人得到满意？
老员工在这想，自己的利益在被侵蚀，得想办法去抵抗变化或者做出一些过激的行为来做防卫，甚至会找借口无理取闹，心想之前辛苦跟公司一起成长打拼，却今天落得这样的地步，公司真没“良心”，一定要找老领导评评理，还个公道。
新员工来的目的就是大干一番：根据上司给他的目标，自己设立新的工作流程和标准，并且把原来的流程打破，以新的来替代，无非的目的就是实施下去，拿到预期目标，而在多次与老员工无果后，只能找管理者来摆平这些老员工了，自己也知道触动了老员工的利益，但是工作归工作，不改革的组织只能业绩平平，跟不上新业务的变化，会把一些新客户丢失掉。
管理者在这扮演着重要的角色，1方面要与老员工沟通清楚，公司最近的战略是往哪个方向走，出现了什么样的经营困境，正在探索新的业务，需要对组织进行改革和新人来改变原来的工作方式，目的是为了服务创新，服务更多的客户，在成本降低的同时把工作效率提上来。老员工的付出与努力，管理层都是有目共睹的，也知道老员工们的努力付出。但现在不转型的话，公司会在困难上越陷越深：皮之不存，毛将焉附，到时老员工们怎么办？我们这时候需要新老员工团结起来，往一个方向转型并出力，这样才有可能再次成功，获得不错的效益，公司与你们一起走下去。
更重要的是，决定了变革后，一定要坚持到底，而不需要半途而废，并且争取老员工的支持，让他们改变自己原有的行为和接受现在的工作领域分配，如果不接受的咋办？那么当管理的要有强硬的一面，让他们自己办自动离职手续，公司在人情上补偿一个月工资。
公司的存在是创造顾客，而不是创造员工有工作。
老员工与新员工还有其它矛盾吗？欢迎你在评论区留言！
