it企业如何应对员工流失

如题所述

第1个回答  2014-03-15
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如何留用人才
优秀员工不顾我们的挽留,翩然而去;潜力员工不顾我们的期待,悄然远去;甚至重点培养的员工,也不顾我们的重托,撒手而去,留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份,总是让HR们提心吊胆,惶惶不可终日的日子,这时候,总有一大批优秀的员工弃司而去,留下众多的岗位空缺,让HR们望洋兴叹。然而,更让 HR们百思不得其解的是,似乎总是该走的没有走,不该走的却走了;平凡的没有走,优秀的却走了。于是,也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣:我拿什么来留住你?我的员工! 招聘优秀员工难,用好优秀员工难,培养出优秀员工更难,而要留住优秀员工却更难。我们知道,员工离开公司,必然有员工的理由,也许并不算充足,但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么?是不是每位员工都是不安分守己的,都想不断地变换公司,都以换公司换得越勤越好,越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验,在一个公司工作满一年或是两年以上的员工,对公司的企业文化已经较为熟悉,而且对公司也有了一定的感情,一般情况下都不大愿意离开公司,但一旦他们决定了要离开公司,就一定很难再挽留。因此,作为企业的HR们,要想对症下药,避免重蹈覆辙,首先要弄清他们离职的真正原因。 那么,究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢?
一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月,即是员工求职的高峰期,一年过去,企业要发展,人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员,因此,人员需求量较大,求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业,为了使自己在新的一年中有更好的发展,在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚,而员工一般在春节前不会离职,因为还有年终分红要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春节后,年终奖在手,一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝,就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始,员工们也许并没有离职的念头,但是,当看到别的员工跳槽成功,拿到较高的薪水、有更好的发展,或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时,便会不自觉地两相比较,如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时,员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的,也是日积月累起来的,很难一下子概括完全,重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化,是否有好的文化氛围,在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力,而没有号召力的企业,自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等,每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此,比如说海尔文化,比如说万科文化,它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格,对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响,如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格,员工们还会进行自我调整,但如果是多数,员工就不仅不会进行自我调整,还会认为这不是自己的问题,是领导的问题。时间久了,就会对领导心生反感,也就不会全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作,无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工,对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了,员工才会有发展,企业前景暗淡,员工看不到前进的方向,就会对企业失去信心,而对企业没有信心的员工,选择离职当是迟早的事了。 4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点: a、工作得开心; b、大的发展空间; c、好的薪酬待遇。 可见,不管你承认与否,薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底,企业要总结,员工也要总结;企业要盘点收获,员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以,企业只有具备了有竞争力的薪酬水平,才可能有效地留住员工。
实际上,影响员工流动的因素是多种多样的,外因相对次要,也能很好地得以解决,而真正影响员工流动的关键因素还是内因,只有解决好了内因,才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化,营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化,它不是一天两天都能建立起来的,它需要集众家之所长,日积月累,再从中提炼,独树一帜,这样营建的企业文化才是经得起考验的,也才是有价值的。但是,我们的员工是却很难看到这些,他们也不会去管你是怎样营造企业文化的,他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作,他就开心,就精神舒畅,所以,我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围,有了这样的氛围,团队才会有凝聚力,而有了凝聚力的团队,要想员工离开,你大概只有通过强制裁员,才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间,给员工以希望,给员工以动力。没有希望,看不到前景的企业,是无论如何也激不起员工的工作热情的,这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台,可以从以下几方面着手: 1、建立完善的竞争机制,鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业,当公司一旦出现岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔;也有的企业,既使想到了先从内部提拔,但由于没有完善的内部竞聘机制,或者是因为太熟悉内部员工,看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点,到最终,还是会考虑从外部招聘,在他们眼里,总是“外来的和尚好念经”的。事实上,这对员工的打击相当大,当员工觉得公司缺少发展空间的同时,也就缺少了向上的动力,这样既不利于激励员工,也不能很好地在团队里营造竞争氛围。 2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工,但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时,不妨对员工辅以平级轮岗,用新的岗位,新的工作,新的挑战,激起员工的工作热情,同时,也让员工学到更多的知识和技能,有效提升员工的综合素质,为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。 3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:员工刚进入公司素质不高,不是你们的错,但一段时间后,员工的素质还是不高,就肯定是你们的错。可见,对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训,但是培训就得有投入,因为舍不得投入,而不为员工提供培训机会,实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训,因为松下幸之助懂得,投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋,你就会发觉,培训可以无处不在,可以随时随地,现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑,领导人的管理水平的高低,在很大程度上左右着公司的发展。同样,领导人的人格魅力及管理风格,也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。总结一下,大致有以下几条: 1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重,那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如,老总不信任副总,那么副总也不会信任部门经理,部门经理不信任主管,那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作,员工必定会感到窝心。所以,用人的原则是:用他就坚决信任他。 2、别说员工的不是,尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己,就算是善意的也不行。实际上,当着员工的面批评另一位员工,将会适得其反。 3、别轻言承诺,但一旦承诺,风雨不改。很多领导人为了笼络人心,总是会许下一些承诺,但因为这样那样的原因,一些承诺往往不能兑现,而我们的领导人对此也并不在意,觉得无所谓,但我们的员工却不这样想,他们会认为领导言而无信,也不会再轻易相信你。真到那时,领导想要改变自己在员工心目中的形象,可就难上加难了,员工有了困难,有了想法,也不会告诉领导,日子久了,得不到适当的渲泻,到最后,导致的必然是员工选择离职。 4、敢于承担责任,更敢于为员工承担责任。我们很多领导,为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面,往往将自己犯的错误也推给员工承担,更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是,自己暂时的威望或颜面可能是保住了,但日子一长,在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了,失去的必将是员工长久的尊重和信任。 5、记住,员工是对的,员工没做好不是员工不优秀,而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑,但实际上,如果员工没做好,领导们总能从自身去寻找原因,给员工以更多的支持,给员工以更多的帮助,员工必然会从心里感激领导,就会更加努力地工作,只要员工真正投入,相信一切困难都不能再称之为困难。 6、对将要离职的员工,别对他另眼相看,别把他当小偷。有的企业,在员工在职时,恨不得员工多做点事,多涉及一些工作,而一旦员工提出离职,就对员工严加防范,生怕员工将公司重要资料带走,更有甚者,还请其他员工对之进行监视。但是,他们却忽略了,今天你让A员工监视B员工,明天你就可能让C员工监视 B员工,这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说,员工如果真能带走公司重要资料,只能怪你平时的保密措施没做好,没有未雨绸缪。所以,千万别对离职员工另眼相看,否则,你损失的就不仅仅是A员工对你的信任,你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
四、提供有竞争力的薪酬水平。 1、首先,调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司,你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平,如果你是房地产公司,你就必须弄清房地产行业的薪酬水平,只有这样,你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平;另外,对于不同行业有共性的岗位,你还得清楚社会岗位水平,比如是物业公司人力资源经理/主管岗位,你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外,你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平,因为,这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制,如果你给出的岗位薪酬水平过低,既使在行业中有一定的竞争力,也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 2、对骨干员工或重要岗位员工,要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓,要拉大岗位水平,只有这样,你才可能吸引住核心员工,我们说,普通员工流失,随时可以信手拈来,但重要的、核心的员工一旦流失,对企业将会产生不可估量的损失。 3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工,不妨对之实行重奖,这样做的好处是,一方面可以提高员工的收入水平(员工也会计算收入),另一方面,对员工也是一种有效的激励作用,因为员工知道,只要有付出有贡献,就一定会有好的回报,于是在以后的工作中,将会更加卖力。
五、强化对离职后的员工管理。 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业,对离职后的员工,不是一脸不屑,就是不闻不问。实际上,离职员工是公司的又一种财富,是公司的潜在资源,如果利用得好,将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传,胜过公司自己为自己所做的宣传。同时,联络好了感情,如果该员工在外提升很大,以后还可以重新挖进公司,可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 2、员工离职后,常打打电话,欢迎他常回家看看。打电话,也许只是花掉你几分钟时间,但你不仅能感动离职员工,最重要的是,你更可以以你的实际行动感动在职员工,感化潜在的离职员工。 3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返,优秀员工愿意重返公司,是他们对企业的认同,对企业文化的认同,如果他们重返公司,回来的不仅仅是一个人,回来的还会有“晕轮效应”,其对在职员工心理上产生的震撼,也必定是不可限量的。本回答被提问者和网友采纳
第2个回答  2015-09-29
IT企业人员流失的因素
薪酬待遇问题:
根据马斯洛的需求层次理论,处于不同层次的人需求不同,因此薪酬对流失的影响也就不同。对于多数IT企业中的员工和基层主管来说,生存需要是主要的,所以对薪酬的刺激更为敏感;对于中层经理来说,他们统称都拥有相对较高的薪酬待遇,而社会需要(“面子”、“圈子”)和自尊(受尊重的需要)是主要的,除非薪酬的差距较大,否则不会为了高一些的薪酬离职;至于企业的高层经理,信任和成就感(自我实现)的需求是主要的。如果不出现信任危机,一般是不会因为薪酬而流失的。
另外,员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。如果发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时,则会引起不公平感,进而发生流失。另外,薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要,同时也是对个人能力的某一方面的肯定,拿高薪的人会有一种成就感和优越感,尤其是在和同事、朋友进行薪酬的相互比较时。
管理问题:
中国IT企业的成立时间一般都不长,多数还处在企业的发展初期,还存在着许多的管理问题,但对于人员离职,影响对最大则主要表现在:没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面:没有成熟的企业文化。企业文化是一个企业的“精神之魂”,企业文化被员工视为判断行为的准则,它的影响力是巨大的。企业文化对流失的影响是渗透性的、复杂的,又是不可忽略的。发展初期的企业一般都只有规章制度、没有形成自己的企业文化,员工没有归属感、没有企业主人的责任感,没有难以割舍的感情纽带。因而比较容易产生离职的想法。
员工之间的沟通少。由于平时的沟通少,所以员工反映“感觉不到公司的气氛”;员工和直接上司之间的沟通是非常重要的,相互之间不沟通,就没有办法相互了解,会影响到其它方面;同时,管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理高层往往站在战略的角度看公司的发展,提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通中往往是中层知道高层做什么,但是基层的人员就不了解了,有的不理解高层的做法,对企业的前景不看好。
认同感不够。员工没有感到被管理层是重视。例如有的骨干员工流失了,管理层没有什么表示,员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的;反馈度不够,员工感到自己的努力没有得到承认,看不到自己努力的结果;角色匹配的问题。员工觉得自己的能力很强了,但是自己的角色又用不到这种能力。
职业发展的道路不畅。由于公司相关的职位有限,每个人的发展空间是有限的;由于工作压力大,有时虽然有培训的机会,但也不得不放弃,这使得员工在很长时间感觉不到发展。
个人因素
个人因素主要包括:①家庭因素;②思想是否成熟。具体地,家庭因素主要父母配偶对工作的不认同,从而在他们的影响下,产生更换工作的想法。思想是否成熟主要指企业的员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算,总是这山望着那山高,对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。一般这类的人,工作转换会比较频繁,这种情况经常出现在IT企业基层职员。
如何看待员工流失问题
员工跳槽并非总是坏事,有时确有必要。人员离职,除了带来人才流失等弊端之外,辩证的讲也是一件好事,具有一些好处:一旦企业中层人员离职,必然会出现职位空缺,留给其他符合条件的人晋职空间,这些人要晋升上来,必然会分担离职人员的工作任务,比其他同事更加努力工作,表现出色,这些对于企业必然是一种良好的促进。员工跳槽可为留下的员工创造机遇、提高他们的士气。
一般企业员工离职,通常都会到更好的公司、获取更高的职位,得到更高的薪酬,这些对于留下的人无疑也是一种激励和启示。
员工跳槽后新招的员工可为企业注入新观念。
员工跳槽问题不可避免,要减少员工跳槽给企业所带来的负面影响,关键是尽量减少关键人员的离职发生,同时保持合理的离职率。IT企业的员工也更富有个性,他们追求广泛的价值,更渴望得到尊重,喜欢有共同奋斗目标的小团体,追求合作的气氛和环境,同时有自我设计和自我管理的能力。对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。
第一, 减少关键人员离职发生。对于IT企业而言,“留住人才”的最大挑战,实际上是怎样留住那些对企业十分重要的关键人员。失去关键人员的代价,不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用,更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住”的含义,也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。哪些是企业的关键人员呢?就是指参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施,或参加关键技术的开发与应用;能够识别、创造商机并能付诸实施;对公司业务有直接影响;拥有关键的技能、经验、特长和知识;拥有广泛和重要的客户关系;追求高目标、高成长、高绩效;具有领导组织能力和团队精神的人员。
第二,设置提高转换成本的人力资源管理措施,从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。靠“感情留人”和“文化留人”。这家企业注重对员工承诺的培养,强调企业是员工大家的企业,并实行人性化的管理模式。由于企业主要采用风险投资的运作方式,所以这家企业注重一种企业文化的培养:每个雇员都是来做投资的,应具有很强的团队精神。并向雇员灌输如果企业成功了,那么每个人都是赢家这样的思想。
第三,建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系,提高雇员的分配公平性。需要指出的是:实际操作中往往是直接借鉴一些“好”的绩效评估体系。
第四,建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展,设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说,可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员,将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来;对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目,帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。
第五,向企业管理者提供必要的管理技能培训,增加对技术人员的上司支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组,项目组的负责人(一般称为项目经理)负责管理本项目组中的技术人员。在IT企业中,这些项目经理一般都是技术出身,而且往往是因为技术水平出众而被提升的。
保证合理的离职率,对一家健康企业来说,员工跳槽既必需又有益。对于一个企业内的员工基本上可以分为两类人:一类是非常重要的骨干员工,掌握着公司的核心技术、重要客户,或者本身就是企业共同创建者,他们一旦离开,企业的损失巨大;另一类人,则是企业的普通员工,具有较强的可替代性,一旦他们离职,企业可以很快找到替代人选。对于第一类员工流失,应该尽量避免发生,同时也要准备替代方案。而对于第二类人,则可以在适当的范围内许可、甚至鼓励。毕竟企业也象人一样,需要陈代谢,需要常变常新。总之一个原则,所有人员流失都要在控制之内。
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