如何调节新老员工之间的平衡

如题所述

这种情况在一些发展历史较短的企业中尤为常见,这样的企业人才积累少,底子薄,在用人上经常捉襟见肘,所以在用人上易犯急性病,希望人才招之即来,来之能战。但事实上,绝大多数人进入一个新公司,都必须先适应新环境,适应期短则三五天,长者达数月之久。在适应过程中,如果老板及人力资源管理者处理不好新老员工之间的平衡,不但新来人才难以发挥作用,无所适从,造成再次流失。而且老员工工作积极性也会因此受打击,消极怠工甚至离职。 便成为了企业人力资源管理中的一个突出课题。要搞好新老员工平衡,一是新老员工定位的平衡,二是新老员工薪酬的平衡,三是新老员工间用人的平衡。凡忽略这三个平衡者,轻者使员工队伍矛盾重重,使新老人员难以配合共事,重则使员工大量流失,伤及企业根本。笔者就从多年的管理实践经验分析一下如何处理这些平衡问题。 一、尊老爱新,防止定位间的不平衡 在企业中,新进员工往往由于对公司环境和资源地图不熟悉,要迅速发挥作用比较难。在工作中发挥主要作用的仍然是老员工。然而有些老板却经常厚此薄彼,总是对老员工吹毛求疵(经常对现有员工不满意才招人),而对新员工却垂爱有加,言听计从。这种情况下老员工心里难免犯酸,便不会心甘情愿地对新员工进行支持和配合。对于新员工来讲,因为对公司情况还不熟悉,不了解公司资源地图,短期内还难有作为;但由于受到老板重视,又急于表现,就容易把原公司的做法生搬硬套了过来,这样往往会水土不服,引起老员工的反感。对于老员工来讲,看到新人对情况不了解,却经常指手划脚,自然产生抵触情绪,于是工作上明里不配合,暗里使绊子,反过来又加重了新员工顺利适应环境的难度。所以要想使新来人员尽快适应新环境、新岗位,首先必须处理好分工上的问题。 要做好分工,需要做到三点: 1.对新员工定好位。 新人来公司,千万不能犯急性病,期望他是药王医圣,能够药到病除,妙手回春。他只是你聘请回来的未经检验的干部(或员工),不管你打算未来如何重用他,都要把他看作新人,设置合理的试用期,进行必要的锻炼和培养。同时,要对其要有一个合理的期望,不能期望太高(期望越高,失望越大)。更为重要的是应该为其明确试用期内应该达成的目标,也使新进员工对自己的有一个明确的定位及合理预期,太高,容易发飘,引起老员工的反感。定位低了也不行,容易让新员工感觉受到轻视,无足轻重,无人搭理,工作无所适从,同样也会延长适应期,不便于新进人员积极性的发挥,甚至造成在试用期内的再次流失,现在许多企业感觉到招不到合适的人,其实在许多情况下是招来的人没有经过恰当的‘检验’便轻易流失了。因此,必须通过对新员工准确定位,合理设置恰当目标,让新员工参与到具体工作中,才能获得老员工的理解、支持和配合,使得新员工顺利度过适应期,沉淀下来并成公司的中坚力量。 2.搞好传帮带。 任何一个新人进入公司,没有老同志的帮助,是很难以最快速度适应公司环境的,尤其是在一些具有“外来和尚好念经”文化的公司,老同志经常会被感觉到受轻视,这也容易出现两个极端,要么失去信心,对新来人员盲目崇拜;要么蔑视新员工,工作不配合、不支持。无论哪种情况,新员工都难以很快适应工作,难以在公司真正扎下根。所以老板的态度经常间接决定老员工对新员工的态度,如果老板“喜新厌旧”,老员工肯定不服气,也不会真心实意帮助和指导新人。爱他就要培养他、锻炼他,对于新人,不管对其有多高期望,也要给他予合理适应期,适应期不单单是试用,更多地是培养,通过机制安排老人对新人进行传帮带,使其熟悉企业的资源地图,了解企业文化,熟悉工作方式等,尽快进入工作状态。保障老人愿意带新人的机制,就是要老板不单爱护新人,更要尊重老人,肯定他们的价值,补偿他们的付出,倡导新员工谦虚谨慎、尊重老人。日本一些企业在新员工入职时会搞一个新员工给老员工擦鞋的仪式,大概就有这样的意思。受到老板重视和新员工尊重的老员工才会立足公司大局,真心实意帮助新员工,发挥传帮带作用,促进新员工对角色的适应。 3.做好宣传教育。 企业要不断发展壮大,就需要人员补充。从公司整体利益讲,公司与员工、员工与员工之间利益是一致的,谁都希望自己所在的企业不断发展壮大,但就企业中的个体而言,则经常存在竞争关系。员工之间没有竞争,会缺乏活力如死水一滩,但竞争太激烈则不利于沟通和配合,所以员工之间既有合作又有竞争,但合作是主导。企业一定要通过培训和文化宣导,把这种理念让员工知晓、理解,并实践——企业发展是大局,培养新人是大局,老员工必须承担培养新人的责任和义务!唯其如此,企业中优秀的文化,优秀的管理理念,独特的经验和技能才能代代相传,不断升华,不断发挥光大。如果爱新带新形成文化,老人对新人自然会尽心尽责,耐心辅导。 二、分步调整,消除新老员工薪酬间的不平衡 相对于定位的平衡,新老员工之间的薪酬不平衡问题往往更为突出。招聘人员往往参照的是外部公平,即要符合岗位的市场价。而对于公司内部老员工,往往更关注内部公平而忽略外部公平。当新员工进来后,就会出现新老员工间同工不同筹的问题。在大型国企的总部,一般情况下,老员工要比新员工的收入高出一大截;而在民营企业内,情况则恰恰相反,新员工薪酬往往要比老员工高出许多,干同样的活,老员工要比新员工熟练的多,短期内也是公司绩效的主要贡献者,如果老员工薪酬还不如新员工,轻则工作积极性会受到打击,消极怠工,不愿帮助、配合支持新员工工作。重则会觉得公司不重视老人,没有发展空间而负气离开(谨记:流失有经验的老员工是公司莫大的损失)。新员工因得不到老员工的配合与支持,也难有好的绩效表现,最终还是无所适从,尴尬离开。所以,对于薪酬的不平衡若等闲视之,就会出现上述两个不满意的结果。 对于薪酬的不平衡,解决起来会麻烦一些,往往无法一躇而就。如果公司薪酬水平与市场薪酬水平大致差不多,问题会简单一些,在公司业务增长和财务状况良好的情况下,可以一步到位,通过一次薪酬调整弥合与市场薪酬之间的差距,消除因内部与外部薪酬、新人与老人薪酬不平衡产生的矛盾。如果内部薪酬水平与市场薪酬水平相差太多,处理起来就困难得多,如果参照外部薪酬提高内部薪酬水平,则公司短期内人工成本会大幅攀升,同时也不符合激励循序渐进的原则。如果不做调整,薪酬不平衡将会加剧,最终陷公司于危境,影响公司绩效和持久竞争力。 对于新老员工间薪酬的不平衡,解决方法也大致分三步: 第一步,通过薪酬结构再设计和岗位名称的区别,建立起新老员工间的有效隔离墙,使得新老员工间不容易进行直接比较,岗位不同,身份不同,薪酬差别矛盾也就显得不那么突出了。但这往往是暂时的,员工都不傻。 第二步,进行必要的宣传,要告诉老员工:新员工是公司的未来希望,是为公司长远发展所做的人才储备,为了吸引足够的,合适的新员工,公司付出额外成本是必须的,而且这也是暂时的不平衡,公司已经着手解决。让老员工理解公司?境,合理看待这种不公,期待公司尽快解决。 第二步,建立分阶段的薪酬调整计划,逐渐弥合与市场薪酬间的差距。一般情况下,一个公司不可能长时间的与外部市场的薪酬水平保持不平衡,否则便无法吸引人才和留住骨干。若企业公务已经进入衰退期任由该业务板块自然收缩,公司薪酬向市场薪酬看齐是必须要走的路,人力资源必须编制一个薪酬调整计划,根据与市场薪酬水平之间的差距及市场薪酬的自然增长率,结合公司效益增长情况,通过两三年的调薪计划,使公司整体薪酬水平追上市场薪酬水平。 三、 老新结合,重视新老员工发展的不平衡 有些民营企业中,老板往往喜欢用新招来的人员,对于有限的高级岗位,往往喜欢给予外来和尚,总以为旧不如新。其实,若非新人经验丰富,能力超强,通过杀伐决断的手腕迅速站稳脚跟,高高在上是非常危险的。新人犹如墙头之草,头重脚轻根底浅,若无超强人际能力,得不到老人支持,常常会在错纵复杂的人际关系中郁闷,在迷宫一样的资源地图中不知所措。无人配合,没有资源,任你高高在上也难有作为。更为严重的是,由于新人不能顺利适应公司环境,要么羞愧离开要么被更新的新人替代,新员工又被老员工化,于是就形成管理干部换了一茬又一茬,却感觉一茬不如一茬,而且管理干部的更频繁更换往往伴随着管理思路的频繁变化,这也将给员工队伍造成很大冲击,造成队伍不稳,人心涣散。 实际上成熟企业人才的培养大都是以内部培养为主,外部培养为辅,尤其是中高管理岗位。靠挖角挖来的员工,你今天能挖来,竞争对手明天也同样会轻易将他挖走,缺乏对组织文化上的认同熏陶,担任高位是比较危险的。对老人而言,若老板总是“喜新厌旧”,则会挫伤一大批老员工的积极性,使他们看不到在企业中的成长空间而骑驴找马,最终使企业人心不稳,缺乏归宿感,使企业丧失凝聚力、竞争力! 更稳健的做法是把关键岗位更多地留给企业内部人员,使得那些安心于公司发展的干部能看到自己发展的空间,看到成长的希望,愿意与公司一起成长,从而能持久留在企业中发展,将不断积累的资源和经验继续贡献给企业的创造价值。对于拟重用的新人,则可通过全方位的检验,再授予实职给予重用。新老结合,两相得宜。总之,中高级管理者,用好老人,才能更好地传承文化,凝聚人心,使得企业稳健发展。
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