第1个回答 2008-12-22
副品牌的营销威力
走进商场，家电产品琳琅满目，海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟，让人感到亲近，还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称，给人以强烈的视觉冲击。
海尔这种用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示系列产品社会影响力，而以副品牌凸显各个产品不同个性形象的经营决策，就是被越来越多的国际著名企业视为现代经营妙招的副品牌战略。
中国企业走上品牌之路的时间并不长，而且大多是学习和模仿日本等亚洲企业的一些具体做法。最明显的一点就是，中国企业和日本企业一样，大多采用统一以一个品牌来涵盖企业的全部产品，而较少采用多品牌战略。
中国企业中较早实施多品牌战略的是科龙公司，有科龙、华宝、容声等品牌，但这也是科龙兼并华宝后的无奈之举。近年来，森达、康博等也相继走上了多品牌之路。可以预见，走多品牌发展之路的企业还会增多，但绝大部分企业仍将坚持既定的统一品牌战略，尤其是那些在国内国际有着一定知名度的企业，如海尔、长虹、联想、小天鹅等。对这些企业来说，随着规模的扩大，尤其是产品链的不断延伸，如海尔从白色家电向黑色家电、米色家电扩展，长虹从黑色家电向信息产品发展，统一品牌战略的局限性就会随之凸显出来。“长虹就是彩电”“海尔就是冰箱”“小天鹅就是洗衣机”的思维定势，使品牌延伸营销遇到障碍。选择副品牌战略，能有效引导消费者突破原有消费定势，接受和认可新产品，并将对主品牌的信赖、忠诚迅速转移到新产品上来。
副品牌的功能
介于一牌多品和一牌一品之间的副品牌战略，从本质上讲，仍然是一种品牌延伸策略，它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚，推动副品牌产品的销售。从海尔的实践看，副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充，成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。
副品牌利于商品同中求异 企业品牌就像人的姓名一样，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把产品区分开来。比如海尔，家电品种繁多，所有家电都称海尔，不便于消费者区分，让人印象模糊。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露，消费者对其一目了然。对同一商品，也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来，如海尔冰箱选用“小王子”“帅王子”“小小王子”等。
副品牌凸显商品个性之美 主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性，副品牌正好能弥补这一不足。如“画王佳影”形象地表达了“松下—画王”彩电的显像管采用革命性技术、画面逼真自然、色彩鲜艳等优点；“神童”轻灵地展示了“海尔—神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优势。
副品牌预留未来发展空间 主品牌形象在竞争中往往不便做大的变动，副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而作出相应的变动，为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。
副品牌兼具商品促销功能 副品牌往往概括了产品特征，贴近目标市场的审美观念，能造就新的刺激，树立新的概念，创造新的卖点，对市场促销作用比较明显。如“即时洗”“健康快车”“美之声”“冷静王”等，容易拴住消费者的心，缩短与消费者的时空距离。促使消费者把购买欲望转化为行动。
副品牌构筑新的竞争优势 副品牌不断撞入消费者视野，不仅加深其主品牌的印象，还可赢得规模大、实力强、创新快、活力足、服务优等新鲜感觉，提升对主品牌的信赖感和美誉度。在这方面，海尔就比科龙、春兰等占有优势。
副品牌绕开一些法规限制 如《商标法》规定：“商标不得采用商品质量、主要原料、功能及其他特点，如轮船，为商标名称”。采用副品牌就可以有效地回避这一规则限制。如海信可以打“海信—智能王”广告，但不可注册“智能王”商标。
副品牌的命名
综上所述，副品牌战略在市场营销中确实有着巨大的震撼力。但如何赋予“副品牌”以智慧和灵性，却大有讲究。
注意主、副品牌的协调性 主品牌是副品牌的根基，副品牌是主品牌的延伸，两者是相互联系的一个有机体。比如“长虹—红太阳”“长虹—红双喜”“康佳—福临门”“松下—画王”等都相互呼应，给人一种自然和谐之感。
副品牌要有联想功能 主品牌往往不表述商品的功能、特质，副品牌则通过高度提炼，能产生画龙点睛之效。如美的空调用“星座”系列命名——“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”……粗一琢磨，就发现这个命名法有以下好处：一、同明星相联，突出优秀之品；二、星代表宇宙、科技，突出领先之质；三、星是冷色调，代表夜晚、安静、凉爽，突出功能之效。
副品牌的“三易”“三化” 易读、易认、易记和口语化、通俗化、个性化，是副品牌命名的重要原则。如“海尔—即时洗（洗衣机）”“乐百氏—健康快车（饮料）”“红心—小厨娘（电饭炭）”听起来顺耳，记起来容易，传起来快捷。
副品牌凸显时代感和冲击力 主品牌内涵较单一，甚至根本没有意义，如海尔、索尼等，用于多种家电都不会有认知和联想上的障碍。副品牌则是竞争的产物，反映时代特征、迎合消费时尚、体现产品特质等是其基本使命，在副品牌设计时要能给消费者以强烈的听觉、视觉冲击力，利于从大震众多品牌中脱颖而出，在市场形成巨大震撼作用。如“海信—智能王”“康佳—镜面”“东芝—火箭炮”“TCL—王牌”等都是极富冲击力的“副品牌”。
副品牌的运作
运作副品牌战略应该注意以下方面。
把握主副品牌关系 首先，要凸显主品牌的核心地位，副品牌仅处于从属位置。企业需要花力气宣传、推荐、发掘，并让消费者识别、记忆及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体，必须是主品牌，而不是副品牌。副品牌只是主品牌的有效补充，处于从属地位，其宣传必须要依附于主品牌进行，绝不可让副品牌超越主品牌，脱离主品牌。就海尔来说，海尔作为一个综合家电品牌，拥有很高的知名度和美誉度。人们提到海尔，不是将它与冰箱、空调等单一的产品联系在一起，而是联想到海尔是一个“品质超群、技术领先、售后服务完善、文化厚重、管理科学”的国际化家电品牌。“海尔，真诚到水远”，“海尔是卖信誉，而不是卖产品”，“用户水远是对的”等品牌个性已深入消费者之心。没有这些，“探路者”“小小神童”“帅王子”等这些副品牌也就失去了灵魂，再靓也难以传神。只有聚集在“海尔—中国造”的大旗下，这些副品牌才一个个光彩照人。
区分企业品牌与产品品牌 其次，正确把握并区分主副品牌之间的关系和企业品牌与产品品牌之间的关系。“海尔—双王子”冰箱、“三星—名品”彩电，海尔、三星是企业品牌，也直接用于产品而且是产品品牌的识别重心。故海尔与“双王子”，三星与“名品”是主副品牌关系。通用与“凯迪拉克”“雪佛莱”，则属于企业品牌与产品品牌之间的关系。消费者对凯迪拉克认知崇尚，主要是通过凯迪拉克极尽豪华、平稳舒适如安坐在家中等信息建立的，而无需借助于通用这一形象。“丰田”与“皇冠”“佳美”“凌志”，“宝洁”与“飘柔”“海飞丝”“舒肤佳”，也是典型的企业品牌与产品品牌之间的关系。
副品牌与目标市场相吻合 再次，任何一个品牌走向市场，参与竞争，都得要弄清自己的目标消费群体。副品牌所张扬的品味与意境，要与所争夺的目标市场贴近吻合，恰如其分。就彩电而言，长虹推出的是“长虹—红双喜”“长虹—红太阳”，其锁定的目标市场主要是中小城市和农村。海尔推出的是“海尔—先行者”“海尔—探路者”，其锁定的目标市场与长虹显然不同。
副品牌战略，在海尔人手中玩出了威力，但并非每个企业都能玩好。必须正告的是，实施副品牌战略，必须以主品牌为核心，绝不可把创意的着力点放错了。否则会本末倒置，有违副品牌战略的初衷，失去的就不是一个副品牌，而是企业发展的主品牌。
案例：
海尔是1984年在引进德国电冰箱生产技术的基础上发展起来的，开始以生产冰箱制冷设备为主。人们了解海尔是从海尔冰箱=空调开始的，到现在海尔产品已包括冰箱、冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等69个大门类10800多个品种，成为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。在冰箱上，海尔相继推出了“海尔—小王子”“海尔—双王子”“海尔—大王子”“海尔—帅王子”“海尔—金王子”等；在空调上，海尔先后推出了“海尔—小超人”变频空调、“海尔—小状元”健康空调、“海尔—小英才”窗机等；在洗衣机上，海尔推出了“海尔—神童”“海尔—小小神童”“海尔—即时洗”等；海尔还推出了“海尔—探路者”彩电、“海尔—小海象”热水器、“海尔—小公主”暖风机、“海尔—水晶公主”空气清新机、“海尔—小梦露”美容加湿器等产品。16年来，海尔的销售收入以年均82%的速度持续稳定增长，2000年销售额突破400亿元人民币，跻身世界家电十强。海尔之所以取得如此骄人成绩，与其成功地实施了副品牌战略不无关系。
我就海王在个案例分析
2003年4月15日，海王生物2002年度的年报出台了，数据显示在2002年度里，海王生物的主营业务收入约8。3亿，实现利润为4222万，每股收益为0。13元，收益率为2。5%，广告投入约1。33亿。比较2001年，主营业务收入约7。65亿，实现利润为6965万，每股收益为0。31元，收益率为4。21%，广告费投入1·87亿元。 2003年第一季度主要财务指标显示，每股收益为-0.036元，净资产收益率-0.73%，竟然是亏损？
2002年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约1。18亿，金樽为9304万，银杏叶片为8832万。数字说明什么呢？就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过3%，排名也在10名之外，更不能与“康泰克”相提并论，中美史克在2001年的销售额是11亿左右；就银杏叶片而言，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品（天保宁、舒血宁）比较，后两者在2001年的销售额是6个亿。如果仅从其广告投放的产品而言，2002年度投入1元广告仅产出2。25元销售，即投入了1。32亿广告费，产出了约3个亿的销售额，就是说，若非海王其他产品的销售利润，就上述三大产品而言，绝对是个亏损。
单纯从数字上看，海王近两年的品牌工程是不利的，被不少营销咨询人士称为“没有销量的品牌工程”。但让人百思不解的是，作为一个重金在握的上市公司，为什么在导入了品牌战略后，在当今中国这个市场尚不细分、竞争还不白热、消费者远未成熟的营销环境下，在一个堪称完美的媒介计划下，短短2年间在全国范围里投下巨额广告，一个耳熟能详的品牌，却未能一炮走红呢？而作为海王的同行，少了些唯美的创意表现，甚至于恶俗，媒介计划也是拾遗补缺般，同样的广告轰炸，哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在2003新春的一周内创造了7个亿的销售奇迹，为什么惟独海王是如此命运呢？
我们认为，海王做品牌是正确的，品牌不能成为海王问题的替罪羊，这一切的根本不在品牌战略本身，而在于是否能正确认识与合理运用品牌战略。海王问题的根源在于没有站在战略的高度理解品牌的规划与实施。
什么是品牌战略规划？
可以说，当今中国企业普遍缺乏以品牌识别为中心的品牌战略规划，缺少品牌建设的一致性方向，传播与推广往往为“信天游”，以至于品牌资产始终难以积累。在这种情况下，国内不少知名企业居安思危，从早期的深圳润讯、三九与海尔、科龙，再到近期的中粮、普天，纷纷引入外脑，导入了品牌战略规划，意图打造强势品牌。
但品牌战略规划究竟是何物？它的具体内容？步骤与层次？作用目的？该如何导入？针对这些问题，即使在咨询业内也是语焉不详，甚至是鱼龙混杂的。有的将“品牌模式”等同于“品牌战略”，甚至于将“品牌定位”等同于“品牌战略”。
其实呢，品牌战略就是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于寻找与企业匹配的并有可靠支撑的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定《宪法》。它解决的是品牌的根本问题，包括品牌的属性、结构、范围、内涵与愿景等。
品牌战略规划大致包括品牌化决策、设立品牌愿景、选择品牌模式、品牌识别与延伸规划、管理规划、与CS、CIS等战略之间的整合、战略导入等方面。它是纲领性的、指导性的、竞争性的，而不是具体的战术性执行方案，更不是简单一个品牌口号和核心价值。
海王的品牌战略旅程
海王，作为国内医药界屈指可数的几家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，开始确立了品牌经营的方向。首先让我们做个扫描式的回顾：
l （导入期）2000年9月，策划公司花了2个月时间进行了严谨的内外部调查，拿出了有针对性的品牌诊断书；
l （规划期）2000年底，策划公司在品牌诊断的基础上，完成了《21世纪海王集团品牌战略实施规划》，确立了品牌核心价值与在未来成为健康产业的强势品牌的战略目标。
l （高潮一期）2001年伊始，大规模的品牌传播运动，银得菲等四大名旦在经品牌整合后登台亮相，凭借精妙独到与精准有序的传播策略，异军突起，迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。
l （低谷期）2002年4月，久盼出台的2001年年报揭示利润额不足预期的50%，董事会公开向投资者致歉。一时间“众口铄金”，海王的品牌战略开始受到媒介的质疑。
l （高潮二期）2002年，“入地”年，继续大规模的“空中轰炸”，辅助店头广告、终端促销等地面战。品牌与产品之间的互动效应初显。
l （危机期）2003年4月，2002海王年报与2003首季报出台，业绩下滑，乃至亏损。顿时，“三大常识性错误”“八大危机”等论述泛滥，海王品牌战略受到了深层次的质疑。
海王，有规划就有品牌吗？
回顾海王的品牌战略之旅，可以说海王导入品牌战略的成功之处很多，我们在这也不多言。我们认为“最好的学习是从失利中学习” 从失利中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对其中有成败因素也将得出更透彻的分析。
在笔者看来，品牌战略解决的是“做正确的事情”的问题，品牌传播是“正确地做事情”，品牌战略规划为品牌传播设定了基本的方向与原则，而品牌传播无非是按照品牌战略的规划不折不扣地有效执行。海王品牌传播的对与否不是决定海王命运的根源，为什么海王的品牌工程是一场没有销量的工程的关键是由品牌战略规划上的缺陷所导致的，集表现在以下几个方面，值得商榷。
（一）仓促片面的品牌诊断
所谓"品牌诊断"，简言之就是对品牌资产、品牌与消费者关系和品牌与竞争品牌关系等三方面进行的测试与调查。它运用定性与定量的方法和联想、投射、拟人、对比等手段，针对消费者等多种群体，测试他们对目前品牌的认知与感受状况。它是制定品牌战略的第一步，目的在于清晰地描绘出品牌的现实状态，为以后的品牌战略与传播规划奠定基础。
据悉，在2000年7-8月间，海王首先针对员工进行了为期数日的内部访谈与问卷调查，而后锁定在大本营所在地深圳开展了消费者调查。从其调查对象与区域而言，明显不足，而“诊断书”也有“放之天下而皆准”之嫌，如“品牌杂乱”“品牌识别不统一”“营销模式过时”，尤其从后来“健康成就未来”的核心价值来自于“关在屋子”的创意思考来看，与诊断也根本不存在因果联系。
在笔者看来，调查诊断之前不仅仅需拿出想解决的具体问题，更要针对问题设计具体的解决思路，诊断的目的重点不仅在于发现问题，更重要的是核验解决之策，而非找出问题然后“闭门造车”。从后期的主副品牌模式选择看来，此次诊断对海王的品牌资产的认识不足，错误地选择了本身仅是企业名的海王作为带动副品牌的主品牌，忽视了对竞争品牌的比较研究，缺乏对消费者的“健康”意识的认识。可以说，海王的品牌诊断工作，看似认真严谨，但却是片面的，未能为后续的战略规划奠定基础。
（二）粗糙简陋的战略愿景
正确的战略从树立正确的目标开始，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，在于你必须为你准备达到的目标设定界限。所谓“品牌战略愿景”，就是为品牌战略设计了详细的发展目标、实现阶段、具体的衡量指标，为品牌战略的实施明确了方向、过程、步骤。它大致包括界定层次与内涵、设计阶梯发展阶段和制定明确的可衡量的具体指标等内容。
2000年9月，在品牌诊断的基础上，策划公司完成了《21世纪海王集团品牌战略实施规划》，其中核心内容涉及一个成就品牌的“三部曲”与三年目标（2000年品牌规划；2001年大规模传播；2002年市场精耕；未来，加强品牌核心价值）和“球队理论”（首推出几名明星球员，找出“乔丹”（银得菲、金樽等），追求复合产品销量最大，组建一只“强势球队”）。那么，目标达成的具体时间、阶段、步骤呢？可作日后评估审的衡量指标何在？ 重点赢利的金牛品牌是谁呢？潜在的明星品牌呢？均不得而知。
大家知道，一个成功的品牌是建立在一个或几个有代表性的产品基础上的，而海王错误地选择了打造品牌的载体。银得菲、金樽和银杏叶片均不能充当“乔丹”的角色。感冒药是一个传统成熟产品，处于市场成熟期，竞争异常激烈，市场成长趋缓。虽有PPA事件，但银得菲想一举冲入前三甲谈何容易，很能成为赢利的金牛品牌。 “金樽”受市场规模的限制，不可能大有作为；银杏叶片属药品，不受消费者所决定，更多的是受医生影响，不适合做大众传播。它们都很难担当明星品牌之大任。
这些问题，也难怪海王与策划公司，它们毕竟不是专业从事品牌战略研究与实施的，可能它们并不执着于这些看似“空洞”“无聊”却是未来可依参照衡量的灰色“理论”与“数字”，更急于关注常青的现实之树。其实这些看似“无为”却大“有用”的东西，却为战略实施做了一个严谨的可行性分析计划，更为实施过程建立了具体可供参照的评审标准。
（三）空洞混淆的核心价值
所谓“品牌的核心价值”。它是品牌识别的关键中心所在，是品牌的灵魂。它让消费者能明确、清晰地识别并牢记住一个品牌，它是驱动消费者认同、喜欢乃至眷恋一个品牌的主导力量。因此核心价值成了品牌识别与传播活动的原点，即品牌的所有传播行为必须围绕品牌核心价值而展开，对品牌核心价值做具体的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。如沃尔沃的核心价值是“安全”，海尔的核心价值是“真诚”。
但“品牌的核心价值”并不一定是感性的精神主张，也可能是理性的功能诉求，或是理性与感性的混合体，如P&G下属的舒肤佳的核心价值是“有效除菌”、海飞丝是“去屑”，而飘柔是“柔顺”与“自信”，喜之郎的核心价值是“果冻布丁”加“亲情”。提炼品牌的核心价值关键在于反映企业的战略思想与价值理念，同时，至少有一方面能与竞争品牌造成差异，能与消费者产生共鸣。
在完成了诊断与确立了战略愿景后的同年10月，在通过一个“不是缜密的逻辑思维过程，而是高度发散的形象思维过程”，创意了一个当时为海王上下激动的深具“触动力和感染力，震撼人心”的核心价值：“海王，健康成就未来！”。
按策划公司的思想，“健康成就未来”这句话给海王一个清晰的产业定位：健康产业。它反映了海王的终极目标：推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。它也是海王在经历成功的烦恼后对自身的期望：除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。听起来的确顺理成章，打动人心。
但须明白，我们是在做品牌战略咨询而不是CIS策划，而不是搞艺术创意，我们面对的不是海王人和广告人而是消费者，品牌最终是消费者的。完全可以理解，为什么当时“海王，健康成就未来”赢得了海王上下的认同，因为它迎合了海王企业自身的发展期望，迎合了海王人的愿望。仔细斟酌，我们不难发现其中众多误区：
1、 误将企业口号等同于品牌口号
“健康成就未来”是企业口号而不是品牌口号。它与太阳神诉求的力量精神、红塔的实力气势等诉求一样，它们都是在标榜自我的企业使命，均是一种大众化、普遍性的企业追求。而以品牌的核心价值为中心的品牌口号，如纳爱斯“不买贵的，只买对的”、美特斯帮威的“不走寻常路”就很经典，它仿佛是消费者自己的语言，自己在说话，而非企业在灌输和引导什么，它反映了他们的呼声与追求。而“健康成就未来”则更多是企业自己的宣言，成就的是谁的未来呢？恐怕是海王自己吧。
其实，品牌口号是建立在企业与消费者内外互动的交流过程，企业不仅仅要关心自己 “想说什么？”，也要关注消费者“想听什么？”，最好自己主动让位于消费者，让消费者能以主人的身份说出企业的理念，转化语言模式。这个时候，企业口号才能与品牌口号统一起来。