第1个回答 2022-07-14
3种让决策变简单的工具
● 这是三种有效实用的决策和沟通工具。
● 当大家需要通过会议来厘清事实、提前预测、做出决定的时候，可以用到它们。
● 大多数的组织行为，实际上都是对不确定事件的反应，是对周围环境变化的反应，要解决的是那些还不太明确的问题。
因而， 组织将问题明确，才能找到适当的解决方案。
● 最理想的状态下，组织做出的决策与其本身具备的特质和优势完全匹配时，它能最大限度的发挥组织内部的能量。个体也一样。
● 好的决策工具， 提供分析问题、解决问题的基本思路，并能弥补考虑问题时的疏漏。
【工具1：德尔菲法】
#德尔菲法的背景
●德尔菲法又叫专家意见法，最早出现于 20 世纪 50 年代末，当时美国为了预测在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现的结果”，而发明了这种方法。
●德尔菲法，即依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，多轮次调查专家对问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
● 德尔菲法区别于其他专家预测方法的三个明显特点是：匿名性、多次反馈、小组的统计回答。
#德尔菲法的实施程序
● 1、 确定调查目的 ，拟订出要求专家回答问题的详细提纲。
● 2、 选择一批熟悉本问题的专家 ，向各位专家发出调查表，征询意见，由专家作书面答复。
● 3、各个专家根据他所收到的材料，提出自己的预测意见 ，并说明理由。
● 4、 将各专家第一次提出的建议和意见汇总 ，列成图表，进行对比， 再分发给各位专家 ，让专家了解不同人的不同观点，然后修改自己的意见。
● 5、将所有专家的修改意见收集起来汇总，再次分发给各位专家 ，以便他们做第二次意见修改。
● 6、逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节 。这一过程重复进行，直到每一个专家不再修改自己的意见为止。
● 7、对专家的意见进行综合处理。
【工具2：KT决策法】
#KT决策法的背景
●KT 决策法是最负盛名的决策模型, 由美国兰德公司的查尔斯·H·凯普纳和本杰明·特雷高二人合创研发的，KT 是凯普纳和特里格两个英文字的字头。
●KT 法是一种系统思考问题的方法，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和办法。
● KT 决策法基本结构有四：
(1)问题分析
(2)状况评估
(3)决策分析
(4)潜在问题分析
这四项可以是一个循环，也可以是独立存在的。
#KT决策法的实施步骤
● 1、明确课题。
在这一步中，要搞清楚你要解决的是什么问题，或者要做出什么样的决策。
若是课题错误，结果必然南辕北辙。
● 2、分析原因。
通常地说，有三种情况需要掌握原因：一是出现问题时；二是想采取对策时；三是为防止未来出现风险时。
● 3、根据问题以及探明的原因制订方案。
方案是解决问题的途径，好的方案应当带来好的效果。
为了探求好方案，要在决策分析中体现创新精神，并尽可能穷尽各种可行的方案。
明确为什么而选择方案，根据目的、目标要求来创造方案，并经常性的返回目标去考虑、比较各备选方案，从中选择最优方案。
● 4、潜在问题分析。
有些问题的解决可能带来其他问题的产生。
企业决策中的大多数问题之间是有相关关系的，好的决策不仅要解决目前的问题，还要考虑潜在的问题。
● 5、在上述分析基础上，作出决策并执行决策。
【工具3：综摄法】
#综摄法的背景
●综摄法（Synectics）又称类比思考法、类比创新法、提喻法、强行结合法。
它最初是 1952 年由美国哈佛大学水下声学研究室的教授戈登在心理学“垃圾箱理论”启发下发明的，后来由他的同伙普莱因斯丰富和完善的一种创新技法。
●综摄法的两项基本原则：
1、异质同化
异质同化简单来说就是，把不熟悉的、要创新的事物当成早已习惯的熟悉事物。
比如，在脱粒机发明以前，谁也没有见过这种机械，要发明它，就要通过当时已有的熟悉的事物来进行创造。
脱粒机实际上是一种使物体分离（将稻谷和稻草分开）的机械，根据用雨伞尖顶冲撞稻穗，把稻谷从稻禾上脱落下来的创造性设想，人们发明出一种带尖刺的滚桶状的脱粒机。
2、同质异化
所谓同质异化就是，对某些早已熟悉的事物，根据人们的需要，从新的角度进行观察和探究，以摆脱陈旧固定的看法，产生出新的创造构想。
比如，热水瓶大家都很熟悉，将它改成小茶杯就成了保暖杯。
再比如，将电子表装在笔中，就发明出一种电子计时笔。
● 综摄法作为一种创新技法，它的特点在于：
由于两个或两类事物在某些方面具有相同或相似的特点，因此期望通过类比把某些事物的特点复现到另一类事物上以实现创新。
这种方法能在一定范围和一定程度上给人以某种新启示，这对创造性思维是非常有益的。
#综摄法的应用步骤
● 1、 给定问题，由主持者说明要解决的问题。
● 2、分析问题。
由主持者详细介绍问题的有关背景，现行解决方法及其存在的问题。
● 3、问题重新表述。
与会者根据自己的理解，从不同的角度对问题重新进行表述。
● 4、重新整理排序
主持人对众多的表述内容，经过简单分析后，按重要性大小进行排序。
● 5、 尝试远离问题，
与会者采用类比方法，尽力搜寻看起来无关但确有相通之处的概念、要素或方法，这是陌生化的过程。
● 6、强行结合。
把陌生化过程中受到的启发和类比的成果与原问题结合起来，形成独创性的构想。
● 7、确定方案。
主持人就“强行结合”阶段所形成的初步构想进行总结陈词，以确认是否准确地表达了所提构想，与会者还可以对构想加以补充和完善。
做决策时，不要追求决策的数量，而应聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策上。做对了这些数量少的决策，反而容易产生一个大的量级变化。
做决策，一定要参考多样性的意见，但是这个多样性必须是视角和思维模型的多样性，而不是利益诉求的多样性。
换句话说，我们要“君子和而不同”、要“来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起来”的决策参与者，而不能是一群互相之间充满利益冲突的人，否则决策过程就成了一群人对另一群人的打压。