第1个回答 2022-11-05
问题一：如何评价员工的管理能力 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
问题二：怎样评价一个人管理能力强？ 转载以下资料供参考
高层管理者绩效（能力）考核表
（考核对象：经理(含)以上级管理人员）
姓名： 岗位名称： 总得分:
项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
领导能力15%
善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15
灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14
尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12
不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10
领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下
策划能力15%
策划有系统，能力求精进 15
尚有策划能力，工作能力求改善 13-14
称职，工作尚有表现 11-12
只能做交办事项，不知策划改进 7-10
缺乏策划能力，须依赖他人 7以下
工作任务及效率15%
能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15
能胜任工作，效率较高 13-14
工作不误期，表现符合标准 11-12
勉强胜任工作，无甚表现 7-10
工作效率低，时有差错 7以下
责任感15%
有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15
具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14
尚有责任心，能如期完成任务 11-12
责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10
无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下
沟通协调10%
善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9
尚能与人合作，达成工作要求 7
协调不善，致使工作较难开展 5-6
无法与人协调，致使工作无法开展 5以下
授权指导10%
善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10
灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9
尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7
欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6
不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下
工作态度10%
品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10
品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9
言行尚属正常，无越轨行为 7
固执己见，不易与人相处 5-6
私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下
成本意识10%
成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
具备成本意识，并能节约 8-9
尚有成本意识，尚能节约 7
缺乏成本意识，梢有浪费 5-6
无成本意识，经常浪费 5以下...>>
问题三：怎样评价一个企业的管理水平 以下要素按 优 一般 差 评价既可。
管理者素质细化的96条
一、基本精神
1.凡事合理化为目标
2.敬业乐业的精神
3.有品质观念与数字观念 优秀管理者素质细化的96条
4.善于时间管理,有时间观念
5.追根究底,卓越精神,好还要更好
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
9.为人所不能为、不愿为，而做得好
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇
12.积极主动的态度
13.忠诚度与责任感
14.做人、做事有原则有重点
15.就业要有作为，职务不分贵贱
16.永远怀着一颗感恩的心
二、关于工作方面
17.认清目标，实施目标管理
18.做好自主管理、检查
19.工作标准化、管理制度化
20.职务工时分析，人员合理化
21.有创新与突破
22.有主见与果断力
23.尽量吸收工作新知识新方法
24.尽量使用作业电脑化
25.全心投入，尽心尽力工作
26.做好P-D-C-A管理循环工作
27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作
28.做好5S整理整顿管理
29.工具齐备，保养妥善
30.公正合理的工作分配
31.随时检查工作绩效
32.重视数据，善于统计分析
33.注重安全与保密
34.尽可能尊重部下的建议
35.研究如何改进工作
36.必须具备工作上所需的知识
37.周密计划
38.审慎检讨、采取改善行动
三、关于上司方面
39.尽力更正上司得当误解
40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白
41.对公司及上司有信心
42.贯彻上司的命令
43.不烦扰上司
44.凡亲身解决的问题，应向上司报告
45.有备无患，随时掌握状况
46.不在背后批评公司与上司
47.对本单位工作负全责不作任何解释
48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨
49.定期报告工作经过及结果
四、关于同事方面
50.互相合作协助
51.不侵犯他单位之职务
52.成功有效的会议主持
53.良好的人际关系与沟通
54.互相交换知识见解
55.与他单位取得密切联系与协调
56.均衡适当的组织能力
57.对同事诚心与热心
58.了解同时的工作职务
59.必要时可以代理处理其职务
60.接受同事的批评建议
五、关于部属方面
61.激励部属工作的责任
62.培养团体协力精神与士气
63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话
64.维持纪律
65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决
66.公平对待部属
67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐
68.命令与指示应恳切、明了
69.让部属了解工作方针及目的
70.奖励并实施部属之提案改善
71培养各人的长处，运用他的短处
72.尽避免处罚、责骂
73.教育训练部署
74.培养职务代理人
75.有关部属的事尽量告诉部属
76明确指示各人的职务
77.选才、育才、用才、留才
78.关心部属、了解部属
79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作
六、本身应如何自处
80.摒弃优越感与虚荣心
81.建立并维护良好形象
82.运用幽默感，能言善道
83.不断学习，充实自己
84.成功而不自满
85.监督者须负全部责任
86.不说下属的坏话
87.不可阴......>>
问题四：如何评价企业的管理水平 转一经验之谈：
如何才能正确地评价一个企业呢？
我认为应透过年度财务指标去分析。为此，本人将反映企业全面情况的财务指标释义及本人在实际工作中对其指标进行分析的要点予以发表，供需要者参考。
一、资产负债率 资产负债率=负债总额÷资产总额 资产负债率是反映企业举债经营状况的一项指标。 负债率越高，企业偿债压力越大。资产负债率反映了在企业总资产中由债权人提供的资金比重。这个比率越小，说明企业资产中债权人有要求权的部分越小，由所有者提供的部分就越大，资产对债权人的保障程度就越高；反之，资产负债率越高，债权的保障程度越低，债权人面临的风险也越高。根据当前所有企业管理水平的情况，资产负债率一般在75%以下说明企业的资产负债的情况属正常。
二、利息保障倍数 利息保障倍数=（利润总额+利息费用）÷利息费用 利息保障倍数反映企业经营所得支付债务利息的能力。 利息保障倍数也称已获利息倍数，是指企业生产经营所获得的息税前利润与利息费用的比率。它是衡量企业偿付负债利息能力的指标。企业生产经营所获得的息税前利润对于利息费用的倍数越多，说明企业支付利息费用的能力越强。因此，债权人要分析利息保障倍数指标，以衡量债权的安全程度。 对于一个有较大负债的企业，我们不能简单地肯定或否定企业的借贷规模。若企业的“息税前利润”大于“负债利息率”，证明企业在利用货币资本运营，负债越多，获利越大，反之则是不良举债，即借钱做赔本的买卖或企业经营已举步维艰。一些企业负债率持续上升是因企业的息税前收益率过低和有潜亏造成的。
三、资产利润率 资产利润率＝利润总额÷资产平均占用额 这一指标可进一步扩展为：资产利润率＝销售利润率×资产周转率 资产利润率是企业利润总额与企业资产平均占用额的比率。它是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用权债总额所取得盈利的重要指标。 该比率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。
四、净资产收益率 净资产收益率=税后利润÷（期初所有者权益+期末所有者权益） 它反映所有者投资的获利能力（水平）。净资产收益率也称所有者权益收益率，是税后利润与平均所有者权益的比率，是反映自有资金投资收益水平的指标。 企业从事经营活动的最终目的是实现所有者财富最大化，从静态角度来讲，首先就是最大限度地提高自有资金利润率。因此，该比率是企业盈利能力比率的核心，而且也是整个财务指标体系的核心。
五、资本利润率 资本利润率＝税后利润÷平均实收资本 资本利润率是指税后利润与实收资本的比值。该指标主要揭示企业所有者投入资本的获利水平。由于所有者的获利只能来自税后利润，所以，这里的获利水平是税后利润的获利水平。该比率越大越好，反映企业从投入资本金上取得利润的获得能力大。
六、资本保值增值率 资本保值增值率=期末所有者权益÷ 期初所有者权益 资本保值率大于1则为增值。小于1为减值。
七、流动比率 流动比率=流动资产÷流动负债 它是衡量企业短期偿债能力的一个重要指标。一般情况下，流动比率越高，反映企业短期偿债能力越强，债权人的权益越有保证．流动比率高，不仅反映企业拥有的营运资金多，可用以抵偿债务，而且表明企业可以变现的资产数额大，债权人遭受损失的风险小。按照西方企业的长期经验，一般认为1-2的比例比较适宜。它表明企业财务状况稳定可靠，企业除了满足日常生产经营的流动资金需要外，还有足够的财力偿付到期短期债务。如果比例过低，则表示企业可能捉襟见肘，难以如期偿还债务。 但是，流动比率也不能过高，过高则表明企业流动资产占用较多，......>>
问题五：如何判断一个人是否具有管理能力 多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试，有的人进入了管理通道，但发展并不顺利。为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者，可他们面临的最大困惑是，芸芸众生谁更有管理的潜力呢？
本人从事人才评价工作三十年，可以说阅人无数，其中不乏优秀杰出的管理者，也有表现一般的管理者，还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结，如何判断一个人是否具有管理的潜力？
1．看一个人是否具有抓住工作重点的能力，是否有明确的工作思路 抓重点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。管理工作涉及到的环境和对象很复杂，范围越广规模越大，复杂度就成几何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具有的第一项能力。
抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩。古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间一长，团队成员就会失去对管理者的信心，这时候必须更换管理者了。
判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断，但往往被人们忽略，第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。
我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官，一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对目标岗位的理解，有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历，我对这样的人基本上会做出否定判断，显然他抓重点的能力很差，对管理者来说，抓重点这个能力可以实行一票否决。
如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。
问题六：一个人的管理能力如何衡量的？ 一、个人魅力：
该上司有非常大的个人魅力，能以身作则，身先士卒，是大家学习的优秀典范；二、领导能力：
该上司有非常强的领导能力，善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标；三、策划能力：
该上司有非常强的策划能力，策划有系统，力求完善，使下属工作事半功倍；四、激励能力：
该上司激励有方，能针对不同下属，采取不同的激励方法，团队士气高涨；五、沟通能力：
该上司有非常强的沟通能力，善于上下沟通，平衡协调；六、团队管理能力：
招聘人员素质较高，并且培养有方，团队成员业务能力强，团队精神较强，稳定性高，整个管理井井有条；七、目标管理能力：
能制订科学的团队目标，并能清晰的传达给团队成员，协助他们完成目标；八、制度建设能力：
能针对部门情况，制订科学、合理的薪酬、工作流程、管理等制度；九、培训能力：
能够对部属进行合理、科学的有形培训和无形的培训（含一对一的指导、培养、交流、批评）；十、解决问题能力：
该上司能够很好的为下属解决实际问题；十一、工作指导：
该上司工作能力非常强，能够对下属进行专业的工作指导；十二、对下属的帮助：
对自己帮助非常大，对其他同事帮助也大，非常重要的领导者；十三、在该上司的领导下，我们的前景光明，相信能够做出更好的成绩。
问题七：如何评价企业的质量管理水平 绩效管理体系有效性的评价模型目前，很多企业都认识到了绩效管理的重要性，并建立了绩效管理体系。由于企业的规模大小、发展水平、行业性质、企业管理人的素质能力水平的不同，各个企业的绩效管理体系存在很大差异，有的以绩效考核为主，主要强调对员工的考核评价，主要解决工资发放的问题，有的以绩效改进为主，希望通过绩效管理体系来改进经理、员工和组织的绩效，有的则把二者有效地结合起来，既改善绩效，又评价绩效，并将评价的结果运用到诸如调整工资、加薪、晋升、降职等人事决策当中。可以说，有多少家企业就有多少种绩效管理体系。 那么，在众多的绩效管理体系中，哪一家是最好的呢？有没有可供遵循的评价标准呢？这里，笔者试着对这个问题做出回答，希望能通过建立一个对绩效管理体系进行评价的模型，帮助企业建立更加有效的绩效管理体系。 笔者认为，如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。 评价纬度一：战略目标 如果没有战略作为基础，绩效管理就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是战略，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。下面这个图可以说明这个问题： 图1绩效管理在战略实施中的作用 战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。 评价纬度二：角色分工 通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。 经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。 做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。 1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。 2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进.....>>
问题八：如何在员工中发现一个人具备管理能力? 首先需要弄清管理能力包含什么？
对于不同级别和岗位的管理人员来说，所要求的管理能力也是有差别的。按照你的提问，你需要寻找的是面对基层员工的管理人员，也就是管理人员队伍中的基层管理人员。
对于管理人员来说管理能力应该包括以下几个核心的内容：
逻辑思考能力
逻辑混乱的人，做领导会毁掉一个团队。因为他分析不清问题的因果关系，也屡不清解决的方法和次序。你可以考察他平时讲话的逻辑性，看看是不是东一榔头西一棒子；更好地是找一个机会给他一个需要分析的事情，写一份报告。
学习能力
你不可能事事亲自教他怎么去完成。学习能力强的人可以根据线索自己学习，不断的提升自己和带动团队进步。你可以给他一些跟本质工作相关但没有接触的事情，让她在一段时间后给你一个方案。看看他自己去寻找资源，屡清思路，提出方案的能力。一般这种人总爱问问题。
创新能力
团队需要创新才能进步，只有不断改进工作方法才能提高效率。那么那些不满于现状，且能提出想法的人，是有创新能力的人。
组织协调能力
喜欢张罗事，又能张落成的，就是有组织能力的人。
沟通能力
能耐心听取别人的意见和想法，并且能把自己的意见表达清楚的人。你会发现和有些人说话特费劲，而有些人沟通起来一点就通。那就是区别了。因为沟通能力好的人他能抓住你们谈话的重点，能理解你的观点，还能让你不烦的方式把他的观点表达给你，说服你。
6. 执行力
干什么事情有条理，没有拖延病，再多的事情交给他他都能井井有条，这其实是上面多项能力的综合表现。
对于管理人员除了能力，还要具备一些基本的素质和性格基础
乐观
耐压
亲和力
健康
正派
这个就不一个一个解释了。
其实不同层级的管理人员也是这些内容。只不过对不同的内容更强调而已。