常见绩效考核方法有几下几种:
(1)简单排序法。也称序列法或序列评定法,首先拟定考核项目,其次就每项内容对被考核人进行评定并排出序列,最后把每个人考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次。
(2)强制分配法。即按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。
(3)要素评定法。也称功能测评法或侧评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
(4)工作记录法。一般用于对生产工人操作性工作的考核。
(5)目标管理法。目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法,由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。目标管理要符合“SMART”的原则。
(6)360度考核法。360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。首先是听取意见,填写调查表;其次对被考核者的各方面做出评价;最后在分析讨论考核结果的基拙上双方讨论,定出下年度的绩效目标。
考核过程
1.工作任务确定阶段。工作任务的确定是部门领导对其所属员工进行绩效管理(
www.chinatpm.net)的前提和重点。在工作任务分配时,首先由部门领导根据部门季度业绩合同内容进行分工,再由个人根据本月度的工作计划及各自岗位职责计划各自月度工作目标。工作任务的内容分为两大类:一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项,一般情况下每个月的月度工作任务考核表都包括这类任务;另一类属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项,一般需要根据工作计划来灵活确定,因此这类工作任务项每月不同。
在分配工作任务的过程中,有两大要点:一是被考核者的工作任务一般不超过6项;二是工作任务和相应的权重要匹配,即权重要反映各项工作任务的重要程度。部门领导将工作任务确定后,需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核中的权重等与下属进行沟通,双方需要就以上内容达成一致。实际上通过给员工分配月度工作任务,就完成了对员工进行绩效管理的绩效计划阶段。
这个阶段在信息化平台上分三步:一是部门绩效管理员通过被分配权限,将部门季度业绩合同按照部门领导分工分解给部门被考核员工;二是个人通过自助平台在分解后的考核目标卡基础上对本月目标卡进行完善,比如填写除部门工作任务之外的其他临时工作任务等内容;三是部门领导对所属员工上报的目标卡进行审核,领导在审核界面可以对部门员工的目标卡中的内容进行新增、删除、修改,也可以直接点“退回”,退回后发起人登录系统在我的任务收到通知,然后进行调整后再次上报,如果领导审核目标卡后同意执行,则直接点击“办理”按钮,目标卡审核完毕。
2.工作任务实施阶段。该阶段即员工的绩效实施阶段。在每月下属完成部门领导安排的工作任务过程中,部门领导需要随时跟进其完成情况,即对进度、质量等进行监控、必要的实时沟通,对可能出现的问题和风险进行随时提醒,必要时提供相关支持或者解决建议。
这一阶段需要员工通过信息化系统进行实时记录,也可以待任务完成时再录入,因为本阶段是过程管理,信息化平台操作相对简单。
3.对工作任务完成情况打分。对工作任务完成情况打分,即对员工进行月度工作的绩效考核。需要注意两点:第一,需要依据公司的绩效考核制度中的相关规定,对员工的本月工作任务完成情况进行客观打分;第二,打分结果需要和下属进行沟通,肯定员工本月完成任务的成绩,指出不足和改进建议。
这一阶段先由个人通过自助平台进行工作计划完成任务情况的填写,工作完成情况填写完成后进行自评分加评分说明,但不参与计分;最后由部门领导登陆系统进行打分,领导打分时可以参考自评分和评价说明。
4.就工作任务完成情况进行反馈。部门领导对员工本月工作任务完成情况打完分后,需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是面谈。面谈有四个目的:上下级对工作任务的完成情况(结果)达成一致看法;使员工认识到自己的成绩和优点;指出员工有待改进的方面和改进建议;就下月的工作任务与员工进行沟通。
本回答被提问者和网友采纳