1、钱，没给到位；
2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。
给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪。将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢
拓展资料：
一、怎么样留住人才？必须给员工4个机会：
1、做事的机会。
2、赚钱的机会。
3、成长的机会。
4、发展的机会。
二、带团队做好这几条：
1、授人以鱼：给员工养家糊口的钱；
2、授人以渔：教会员工做事情的方法和思路；
3、授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；
4、授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；
5、授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；
参考资料：马云创业语录-百度百科
原因很多，两点最真实：（1）钱，没给到位；（2）心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。
扩展资料：
马云的其他经典语录：
1、永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。
2、今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像，一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。
3、看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉.
4、我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。
5、我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么，没有必要让所有人知道。
6、网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
7、中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。
8、当你成功的时候，你说的所有话都是真理。
参考资料：马云创业语录--百度百科
本回答被网友采纳马云说，员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。 仔细想想，真是人性本善。作为管理者，定要乐于反省。
扩展资料：
其实，员工上班无非求财或求发展，满足了他们的需求，自然不担心如何留住员工。公司管理者可以参考以下几点。
1.合理的待遇
不要总想着花1元钱让人干5元钱的事；不要总想方设法变相让员工加班还不给加班费。这是一个全民读书的时代，没有那么多的傻子。
2.该奖励就奖励
对于能力或者业绩突出的，该奖励就奖励，不要想着能拖就拖，可以省点成本。等你发现员工有去意时再留人，恐怕也晚了。奖励可以是金钱，也可以是升职，对症下药，但别想着给员工洗脑放空炮，承诺虚假福利。
3.平时和员工多沟通
很多管理者，都是在员工办离职手续或者辞职的时候，才发现原来自己很少和员工沟通待遇、职位、工作是否愉快等问题。这个时候再谈心的话，为时已晚。不过要吸取教训。
4.帮助员工建立自己的事业
用事业留人是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。因此管理者要帮助这样的员工创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！
参考资料：
本回答被网友采纳有员工离职的时候，主管会感觉像是肚子被打了一拳，在情绪上和营运上都会感到慌乱。特别是员工突然失联，没任何说明就不来上班，有时还是到任没几天就突然消失，主管这种失去的感受特别严重。
在员工管理方面的畅销书《员工管理必读12篇》中曾提到，只要领导人愿意反省，找出失去这些人的根本原因，那么失去重要员工之类的挫折，就可为组织提供一个重要的学习机会。然而，主管和人资人员常常太忙着做损害控制，因而没有进行深入剖析，以了解发生了什么事，还有他们必须采取哪些改正行动，以避免未来发生同样的状况。
当然，许多组织都有离职面谈流程，表面上来看，这么做应该可以提供深入见解，以协助改善员工留任率。然而，这类面谈即使真的进行得很好，仍有很多缺点。最重要的一点是，如果员工是突然消失和其他的冲动型离职，公司根本还没机会与他们面谈，人就不见了。即使真的进行了离职面谈，研究显示很大比率的员工并不会坦白说出想法。有些即将离开的员工为了留下正面的印象，而在面谈时隐瞒一些重要的回馈意见，还有些人觉得，花时间提供这些资讯是在浪费时间，因为他们认为公司不愿意改变。此外，即将离开的员工可能会觉得，公司对自己这么差，因此不值得让主管知道他们离职的真正原因。总而言之，离职面谈常常没有成效。
那么，组织应如何以更建设性的方式，来回应员工辞职？也就是说，有哪些方式可以把员工流动带来的痛苦，转化为进步的动力？我们研究了数百位辞职员工和最近手下有人辞职的主管，得出以下三个建议：
调查员工是如何辞职的。
员工的辞职方式大致分成七种，从正面的、有建设性的，到负面的、有杀伤力的都有：
感激道别：员工表达感谢之意，并全力配合交接事宜。
毫不隐瞒：员工事先告知主管打算离职。
依据规定：员工离职前依规定通知主管，并解释离职原因。
敷衍了事：员工依规定提辞呈，但不解释原因。
逃避现实：员工以间接方式告知主管要离职，或是让离职消息慢慢传到主管那里。
过河拆桥：员工离职时，对公司展开伤害性的行为
冲动离职：员工不通知就直接离职。
这些离职方式，常反映出这位员工在辞职前，对于公司和主管对待他的方式有什么感受。因此，如果某家公司有许多员工在离职时，都对公司表达谢意，并及早告知公司，就可能表示这个组织有健康的工作环境。另一方面，如果员工往往采取过河拆桥的方式离开，领导人就应把这当成一个讯号，显示该调查这些破坏性方式离职的原因。
要把员工的离职转化为组织学习和进步的一个来源，第一步，是记录这些员工的离职方式，并定期检讨。领导人若是从这些资料中发现一些模式，就可以开始寻找问题的源头。整体来说，员工辞职时是否都会按公司规定进行（“依据规定”类型）？还是员工离职方式有很大差异？未事前告知就离职的人，是否在某些部门出现，或者某类型员工特别容易这么做？某些主管的部属，是否在辞职时总是会事前尽早通知？仔细检视辞职方式，可协助公司明确看出哪些地方做得好，以及哪些地方出了问题。
询问与离职员工最有交情的人有何想法。
尽管很多人都不会明说自己离职的原因，但许多时候，他们的同事可能知道内情，也有意愿告知公司，以帮助公司改进。因此，公司可以找跟离职员工比较亲近的同事私下了解情况，或许就能了解员工离职的动机。这种做法的另一个好处是，仍留在公司的员工，可能因为同事离开而感到失望和困扰，而这种做法可让他们有机会讨论自己的想法跟意见，这也许可以减轻他们的困扰。
当然，有些同事可能会觉得，公司要他们透露这种可能涉及隐私的资讯，等于是要他们背叛朋友。因此，我们建议公司先说明这种询问可能会引发的紧张情况。领导人应该要向员工保证，他们可自由选择是否参与这种谈话，而且向员工清楚说明，公司寻求这些资讯，只是为了改善仍在职员工的体验，以及公司的绩效。如果主管与员工的工作关系良好，这种做法会最有效，因为部属会觉得向上司吐露自己的想法在心理上很安全，不会怕公司报复自己或那位离职的朋友。同样地，如果主管平时就习惯聆听员工心声，并根据员工想法来行事，这类谈话就比较可能会有建设性。
检视员工离职后的动向，并从中学习。
人资人员可以追踪离职员工去了哪里。举例来说，如果有很多人离职后都回到学校，去追求更高的学位，那么公司也许有个机会可改善留任情况，就是为员工提供全额或部分进修补助。如果很多员工离职后回家照顾小孩，也许公司可以提供更广泛的工作与家庭安排方案，让员工有健康的工作与生活平衡。如果很多员工都转往某家竞争对手公司任职，就很值得仔细检视那家公司的文化、员工发展计划、薪酬和福利，以判断你公司的人才为何会流向那家公司。
听到员工说“我要离职”真的很不舒服，但如果能跳脱这种不悦，并利用以证据为基础的方法，以判断人才流失的原因和类型，主管和人资人员就能为公司获得一些有价值的知识。下一次当有员工说打算离职时，你不应把心力放在设法找人替补空缺、尽量减少员工离职造成的冲击，而应花时间思考这位员工辞职的类型、搜集资料以了解他离职的原因，并考量这反映出哪些更广泛的组织问题。随着时间过去，你若善用离职所提供的学习机会（即使是带来最多痛苦的离职），员工自愿离职就会成为主管和公司持续改进的来源。