第1个回答 2012-03-10
浅议如何避免财务在费用预算执行中的尴尬
在日常的经营活动中，财务部门经常会碰到各种预算执行偏差情况：有明确的预算制度及与经营活动相关的预算支出额度，但具体的执行者总有各种理由超越预算的范围和预算的额度，或者先斩后奏等与预算制度不合拍的情况也时有发生。如果财务对这种违背预算制度的支出不予报销，那就是财务对业务不理解、不支持，从而招致业务部门对财务的不满；如果听之任之，预算制度就形同虚设。并且部分单位将预算执行的好坏作为财务工作能力指标一项考核。实际上财务部门的地位决定了财务并不能掌控预算的实际执行，那么如何避免财务在预算执行的过程中这种尴尬局面呢？
首先需要分析预算执行者的行为动机。预算执行者都是为了完成业务指标，但相关的执行行为与预算相抵触并不全是他们的主观意愿。不执行预算制度的原因不外乎有以下几点：（1）部分原因是管理者的管理习性造成的。在日常经营活动中，有些业务部门不注意对活动事前周到细致的安排，随意拍脑袋决定某种行动的情况时有发生，这就不可避免的对费用的预算执行造成一定的冲击，不可避免的违背了预算制度，造成预算执行的超范围、超进度、超权限等的情况。（2）预算的制定偏离了实际情况，但预算又有一定的严肃性，规定了打酱油的钱只能用来打酱油，打醋的钱只能用来打醋，不能互相混淆。但实际执行中酱油的需要少，而对醋的需要多，这就使得打醋的钱超了权限和范围。（3）执行者对预算目标的认同度低。预算执行有节余，执行者会在年终突击花钱，他们认为给定的额度不花白不花，反正次年这些费用额度就没有了，他们对预算节余带来的收益提高感觉离自己很遥远。
针对上述动机的纠正，我认为需要做到以下几点：
一、建立严格的预算执行奖惩制度
对预算额度超过较小的可予警告，对超范围、额度严重超支或先斩后奏的情况不光要给以经济惩罚，必须对相关责任人的职级作出一定的处理，进行降级或者撤职，以严肃预算制度，这样就可以减少预算执行中的随意行为。对预算指标有节余的可给与执行者一定的物质奖励，或者将节余额度的一定比例做为奖励增加次年该业务部门的费用预算额度，以减少执行者不将给定的预算额度花完就觉得吃了很大亏的感觉。
二、建立领导定期对预算监控，财务对预算的执行定期汇报制度
每年年初，预算额度都会相应的下达给财务部门和各业务系列，在日常的经营中，涉及财务费用的都需要到财务主管部门那里报销，财务部门根据预算制度和相应的额度进行审核，符合预算则予通过，不符合预算则立即截获。然后定期每十天或每月向上级部门报告预算执行情况，并进行情况分析。上级领导随时进行监控，定期听取财务部门的汇报，确认下级经营活动确实符合预算要求，同时识别那些超出预算或未达到预算要求水平的经营活动，以了解预算执行中的偏差，并决定对预算偏差采取相应的措施。上级领导对预算执行结果重视了，财务部门在日常中的监控就会顺利很多。
三、让预算制度深入业务部门的内心
反复向业务部门的领导宣传费用预算制度，使他们了解预算制度，理解预算的必要性和执行的严肃性，同时将预算执行的结果定期向他们公示，使他们在经营活动的过程中就自觉地遵守预算制度。自觉地在作出每项活动之前先衡量一下费用预算是否允许，如果不允许，那么就应该放弃或者通过向上沟通，通过某种方式来完成这项活动。
四、在预算制定的时候就要充分考虑全面，尽量避免脱离实际的预算编制，使预算编制出来切实可行
1．预算的制定要充分尊重下级业务部门的意见。预算在执行的过程中要先下后上拟定，再自上而下决定下达，以便充分听取业务部门的意见。通常每年的年终是每家企业盘点当年收入与支出的时候，同时也是开始计划次年收益及预计相关支出的时候。上级部门首先根据去年的任务完成情况，找出去年执行中的偏差，确定偏差中的客观情况，然后定出当年的利润目标，据以定出给下级部门的业务计划，并根据业务计划及以前年度费用执行情况确定下级部门可执行的费用总额度。下级业务部门则根据上级部门给定的费用额度确定完成任务所采取的行动和步骤，再根据这些行动分别测定相关的费用，也就是将费用根据相关的行动分开各自的小块。这些小块原则上是不允许超越的，因为费用额度是一定的，超越了这个余额，那么相关的其他计划就不能被保证。所以一旦确定了各个项目的费用额度，就要有一定的严肃性。业务部门自己制定的，相应的他们也会去遵守。
2．财务部要发挥预算编制中的指导作用。虽然相比业务部门，财务是业务外行，但是每年的相关活动花费多少费用，以及相关的产出财务给出的数据应当是最有权威的，因为每年的预算执行结果都在财务核算中全面体现，会计核算过程实际上也是对预算执行进度和结果进行计量或反映的过程。经济活动都是有一定的顺延性的，以前年度的预算执行情况是有很大的借鉴意义的。因此财务部可与业务部门充分沟通，了解他们的业务计划及采取的相关行动和步骤，了解了这些行动和步骤的具体内容，财务部就可以结合以前的数据经验，考虑相关的经济因素的变更，对相关的行动定出相关的费用额度供业务部门参考。这样定出来的预算就可以接近实际一些，业务部门比较容易接受。
3．要有预算调整流程或制度，同时将预算制定的准确度作为考核业务部门的一个奖惩指标。预算制定了，就要严肃执行，否则预算就只是一场数字游戏。但是预算管理的目的归根到底是为生产经营服务，保障生产经营过程高效率的运行。为了保证预算的准确性，预算编制时预算编制者必须准确地预测客观环境变化，同时预算执行者要有编制准确预算的主观努力。但是通常会有些因素会导致预算编制不准确，造成预算执行中的偏差。（1）人们不可能对未来客观环节的所有方面都事先认识清楚，认识与实际总是有偏差，同时也没有必要对未来客观环境的所有方面都认识清楚，况且这样做的成本效益之比往往划不来。（2）预算编制者的主管判断不准确，或者说是预算编制的方法不科学。我们一般是依据以前年度的预算执行结果作为基数来调整为本年的预算，但是经济环境及其他制约因素的影响通常造成年度之间的差异很大，譬如物价。（3）部分业务部门在编制预算的过程中故意编制过高的费用预算，以便在执行的过程中有很大的松动可能。
针对前两种不准确的情况，确实要调整预算，不能将下级部门的所有的活动余地都堵死，因此需要根据预算调整流程结合实际情况来调整预算，预算调整的越符合实际情况，业务部门的预算执行就越好。针对第三种情况就需要将预算准确度来考核业务部门，进行一定的奖惩，促使他们努力去编制符合实际情况的预算，以减少预算执行的偏差。
五、尝试更为科学的预算编制方法
采取滚动预算编制或者采用某些日本企业的做法，每年只批准前六个月的预算，后六个月的预算根据前六个月的执行情况进行编制，这样预算编制的期间较短，避免了或者减少了预算偏离实际情况的可能性。这样预算执行者更为理解和接受。或者对预算额度总体执行情况进行控制。将预算层层分解，把一些刚性预算先分离出来进行确定，然后将剩余的预算额度按将会发生的活动分项确定，在执行的过程中这些分项确定的额度之间的界限不进行约束，避免出现因打酱油的钱不能打醋，而使执行者不得不产生造假的行为。额度使用有了活动的余地，但总额度是有限的，执行者会更加的谨慎。
作者简介：赵方玲（1971－），女，山东新泰人，太平人寿保险有限公司泰安中心支公司财务部经理，研究方向：财务管理。
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谢谢。