行动学习在比利时政府得到推广和广泛运用（20世纪60年代），并取得非常大的效果，国民生产总值取得了很大的进步。
另一个引起关注的是中粮集团，因为宁高宁前往中粮集团担任董事长以来，他只身前往，竟然带来了中粮集团的巨大变化，究其根本原因只有两条：一是6S管理体系，将风险管理起来了，（此6S非彼6S，这里是指管理系统，包括预算管理体系、管理汇报体系等）另一个就是“行动学习”。
当然，很少采购外部课程的华润集团则在五年内实现了“两个再造”，对于一个国有企业而言，取得这样的进步，也是相当神速的。虽然低调的华润集团不太对外宣传，但很多经理人对于行动学习保持高度赞扬的同时，也在日常工作采取行动学习方法来进行管理与会议组织工作。 流派一：科学方法派。
这一派的代表人物是行动学习的创始人雷格·瑞文斯。
瑞文斯的物理学家背景，使他能够借助科学的方法，使行动学习更具有说服力。在瑞文斯看来，行动学习的过程包括三个阶段：
第一、理解问题提出的系统。
第二、以科学方法为基础，商讨实施对问题的解决：调查、假设、实验、审查和总结。
第三、行动学习者将自己的观点在现实生活中验证。
科学方法的优点是借鉴了科学方法，这样在思考问题和进行行动学习过程设计时，可以有一个比较规范的过程。
流派二：体验式学习派
第二种是以库博经验学习圈为基础的，学习被理解为一个行动、反思、理论和实践循环往复的过程。小组成员有一个现存的、被提出的或正在出现的行动为起点，在小组成员的支持和质疑下，引发对行动过程的反思，从而引发行动或行为的转变，而不是简单重复以前的行为和习惯。
这个学派在行动学习的设计上，重视学习和行动的交互过程，重视小组成员学习风格的配合以及学习风格的相互借鉴，重视让小组成员学会怎样学习。
流派三：批判性反思学派
这种方法借鉴了梅兹罗关于批判性反思可以改变看法的观点。来自生活经验和工作经验的观点可能由于未经验证而出现缺陷，典型的缺陷就是以偏概全，这些缺陷扭曲了人对环境的认识，从而让我们对环境做出无效的甚至是错误的反应。这一派的代表人物包括阿基里斯、熊恩和彼得.圣吉。他们几位都是组织学习的泰斗级人物。通过批判性反思，使人的心智模式发生根本转变，使组织发生根本改变。
以上三个流派，在理论上很有意义。但实际上，现实中的行动学习，并没有标榜为其中的任何一个学派。但清楚这些学派的区别，对于更好的设计和引导行动学习项目，是至关重要的。 事实上，在商业领域中的行动学习应用大多依据各个国家企业文化与行动学习发源发展的特点而呈现三大流派。
“传统的”行动学习（traditional/classicactionlearning）
传统的行动学习特指Revans教练最初研究和实践过程当中使用的技术。实际上，就后续行动学习的各类分支和发展来看。不同流派都仅仅是从行动学习的目的将其发展为“美国式”的行动学习和反思式行动学习（ARL）。这两类流派的行动学习目的和方式都是Revans教练曾经实践过的。例如“美国式”的行动学习实践观点类似于Revans教练前期在比利时项目中应用过的。
另一方面，他认为行动学习项目实施长度一般为9-12个月，通常由两个部分组成，一是学术或专家输入，一是AL小组的学习。高层管理会分派给项目成员一个或多个重要业务难题。这些项目通常会涉及到成员实施他们所提出的解决方案的阶段，但不全是这样。
“美国式”的行动学习（Americanizedactionlearning）
国内目前大多数人对行动学习价值的了解和肯定，很大程度上来源于通用电气群策群力，甚至包括IBM等500强企业的成功案例。而这也正是“美国式”的行动学习的价值所在。
在美国商业领域使用的“行动学习”一词，与瑞文斯教授本人或他的实践并没有联系，而是与一家叫做“通用电气”的优秀企业使用了这个词有关系。1985年，密歇根大学的NOELTICHY教授加入了当时的通用电气管理学院（现在称为韦尔奇领导力中心）。
反思式行动学习（ARL）
ARL是一个已经注册的术语，现在主要由两个组织使用，一个是瑞典的MIL，另一个是美国的WIAL。他们将反思式行动学习应用在商业领域、公共机构和非营利机构中。
瑞典的ARL机构MIL学院对瑞文斯教授还是的工作十分熟悉，瑞文斯的第一任妻子是瑞典人，可以说一口流利的瑞典语，他也曾参加过几次MIL的年会。
业务驱动的行动学习（businessdrivenactionlearning）-BDAL
BDAL是一种哲学和一个过程，将解决关键业务难题月个人、团队和组织学习整合在一起，它的速度超出变化的速度，目的是要将可持续的解决方案付诸实施，同时发展领导者和他们所在的社会和组织。
在实践中，BDAL项目将“美国式行动学习”（如聚焦绩效结果和组织学习）与“传统行动学习”方法的核心要素（若：隐形和显性的反思、个人发展和行为改变）结合在一起。
BDAL的一个主要组成部分，是对“跨界元素（outside-inelements）”的强调，也包括对项目利益相关者的强调。这一点是直接继承了瑞文斯教授1970年比利时项目的做法，以及美国GE的方法，但相对更有深度更全面。跨界元素涉及客户、供应商、其他公司的经验，也会涉及一小部分对难题和挑战非常了解的“业界专家”
