第1个回答 2019-04-03
1、嗯，作为项目经理，小李的确应为该项目产生的问题负一定的责任。（我说一定责任，这是表面上来看） 小李的主要问题在于没有充分的组织好这次项目活动成员的工作积极性。
2、项目的失败的根本原因一般分为——
有异议和收到损害。 （该项目的失败两者全占了..）
小李被撤换以及其失败的主要原因，是没有更好的管理团队组织，以至于项目团队成员纪律涣散，目标不一致。
而一个项目的团队成员，都是从不同的部门临时调来的负责该项目的不同环节。难眠会发生一些类似于上述所说的情况，各部门成员因为利益关系而各司其职，达不到共识，很容易导致项目进度迟缓，信息不流通，项目经历处于孤立，致使项目达不到预期成效。遇到此类问题，我们可以根据管理学的团队管理来解决团队成员的不同立场。
管理团队组织，首先我们必须要让团队从项目立场上达成一致共识，可以采用“联络员”来实现这一环节，此“联络员”必须要求组织意外的个人，不能找团队内的人员避免引起理解歧义冲突。
3、项目进度：
（1）.需求分析——
项目初始，首先必须与该项目客户建立良好的沟通，我们必须充分理解项目客户的意思，例如：他们到底想要什么，他们要求该项目实现的目的是什么以何种方式达成何种目的？等等一系列问题。
在我们理解了这些问题之后，进一步分析的是该项目涉众的考虑，涉众就是该项目在实施的过程中所干预到人和事，包括项目经理、团队成员以及客户，排除客户，我们该考虑的因素至少会有：客户所要求的内容是否干预到该项目实施中哪一环节的成员？会有什么风险？哪些因素是不必要的哪些因素是可忽略的?（这个可以在项目需求分析时 拟定一个帕雷托图来分析。
http://wenku.baidu.com/view/1976122de2bd960590c6779f.html 《帕雷托》百度教程）
当第一步的涉众分析结束之后、如有需要，为了让团队成员更达成对项目成功和目标的一致性我们有必要通过“联络员”来进行一场“项目会议”进行一场自由讨论会，鼓励在场所有项目成员参与，允许与会者站在自己和其他人的意见之上发掘新的构思与想法，摆脱项目内部问题束缚使成员进入状态。（当然，这会有一些麻烦..所以为了维持现场的质量与秩序，我们在会议开始成员全部到场之后颁布自由讨论的规则——带点'非诚勿扰'的意思）之后开始在项目经理的带动下组织团队成员进行意见精简，并在充分考虑成员感受的情况下分析哪些意见是重要的，哪些意见是必须的，哪些意见是不必要的。
当团队成员在项目中达成了共识之后开始编写文档，项目进度计划与时间规划等等一系列可实行计划。
管理团队：项目团队激励管理规定、成员奖罚实施办法（为加强团队成员纪律性，主动性，提高员工的工作效率）、
PS：鉴于该项目失败的立场来分析你的3个问题.. 个人观点，仅供参考.. ：）
参考书籍：
建议看看马旭晨 主编的《项目管理 工具箱》 机械工业出版社。作为一个项目经历案头必备的一本实用书籍。
[美]Dean Leffingwell & Don Widrig主编 《软件需求分析 用例方法》 （团队管理技能 部分）
2、项目的失败的根本原因一般分为——
有异议和收到损害。 （该项目的失败两者全占了..）
小李被撤换以及其失败的主要原因，是没有更好的管理团队组织，以至于项目团队成员纪律涣散，目标不一致。
而一个项目的团队成员，都是从不同的部门临时调来的负责该项目的不同环节。难眠会发生一些类似于上述所说的情况，各部门成员因为利益关系而各司其职，达不到共识，很容易导致项目进度迟缓，信息不流通，项目经历处于孤立，致使项目达不到预期成效。遇到此类问题，我们可以根据管理学的团队管理来解决团队成员的不同立场。
管理团队组织，首先我们必须要让团队从项目立场上达成一致共识，可以采用“联络员”来实现这一环节，此“联络员”必须要求组织意外的个人，不能找团队内的人员避免引起理解歧义冲突。
3、项目进度：
（1）.需求分析——
项目初始，首先必须与该项目客户建立良好的沟通，我们必须充分理解项目客户的意思，例如：他们到底想要什么，他们要求该项目实现的目的是什么以何种方式达成何种目的？等等一系列问题。
在我们理解了这些问题之后，进一步分析的是该项目涉众的考虑，涉众就是该项目在实施的过程中所干预到人和事，包括项目经理、团队成员以及客户，排除客户，我们该考虑的因素至少会有：客户所要求的内容是否干预到该项目实施中哪一环节的成员？会有什么风险？哪些因素是不必要的哪些因素是可忽略的?（这个可以在项目需求分析时 拟定一个帕雷托图来分析。
http://wenku.baidu.com/view/1976122de2bd960590c6779f.html 《帕雷托》百度教程）
当第一步的涉众分析结束之后、如有需要，为了让团队成员更达成对项目成功和目标的一致性我们有必要通过“联络员”来进行一场“项目会议”进行一场自由讨论会，鼓励在场所有项目成员参与，允许与会者站在自己和其他人的意见之上发掘新的构思与想法，摆脱项目内部问题束缚使成员进入状态。（当然，这会有一些麻烦..所以为了维持现场的质量与秩序，我们在会议开始成员全部到场之后颁布自由讨论的规则——带点'非诚勿扰'的意思）之后开始在项目经理的带动下组织团队成员进行意见精简，并在充分考虑成员感受的情况下分析哪些意见是重要的，哪些意见是必须的，哪些意见是不必要的。
当团队成员在项目中达成了共识之后开始编写文档，项目进度计划与时间规划等等一系列可实行计划。
管理团队：项目团队激励管理规定、成员奖罚实施办法（为加强团队成员纪律性，主动性，提高员工的工作效率）、
PS：鉴于该项目失败的立场来分析你的3个问题.. 个人观点，仅供参考.. ：）
参考书籍：
建议看看马旭晨 主编的《项目管理 工具箱》 机械工业出版社。作为一个项目经历案头必备的一本实用书籍。
[美]Dean Leffingwell & Don Widrig主编 《软件需求分析 用例方法》 （团队管理技能 部分）
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