出于好奇去面的，结果感觉我才是那个面试官。
就是骗子公司,坐标北京，之前去面试说是有实习的机会，结果就让我交学费学习，一个大胖子老师还说可以交200块钱试听。呵呵，我不交就一直墨迹我。非让我交。恶心巴拉。跟千锋教育就是一家，还撒谎说不是，借用千锋教育的办公区域，呵呵呵。真是智障撒谎不打草稿啊
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德鲁克：优秀公司的五个标准
1、有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。
如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来当经营公司不是为了创造客户价值，而是为了既得利益者的权力，地位与声望，那么，一家公司无论多大，无论多优秀，平庸的种子就已经种下。
2、管理者的时间在哪里，公司的战略就在那里。
管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调说，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上，而平庸的公司的时间，都花在内部你搞我，我搞你的人际关系与组织内耗上。
3、不要把人当成本，要当成投资。
所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会，所以，优秀的公司用人所长，而平庸的公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸的公司，你都会看到领导者把时间花到如何克服每个人的缺点，而在每一家优秀的公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。
4、聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。
优秀的公司懂得人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司，优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是学会放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，平庸公司的领导者什么都想管，结果什么都做不好。
5、优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。
为什么优秀的公司决策少，这是因为优秀的公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策(rule and policy)来解决反复发生的问题，有了规则与政策，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一家公司需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明这家公司一定是能人管理，公司的管理者天天都在“救火”。
德鲁克说，以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果一个公司常是高潮迭现，大家忙得不可开交，就必是管理不善。优秀的公司，总是简单单调，没有什么激动人心的事件，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成了例行工作了。
好企业的标准有哪些？
看什么角度喽。社会眼中的好企业和员工眼中的好企业，标准会有些差异。比如，民众眼中的好企业，恐怕最重要的就是“社会责任”的问题，诸如现在人们越来越关心产品的质量问题，就是企业缺乏社会责任所至。
而员工眼中的好企业，其标准可能就更关注员工个人在企业的发展机会、薪酬福利待遇的多少、管理者是否能否以人为本，等等。
好企业的标准 优秀的管理者或管理团队 优秀的企业文化 高素质的企业员工。
好的企业形象 高的品牌知名度 高的顾客满意度 高的员工满意度 等等。
优秀企业管理者的标准
美国普林斯顿大学包莫尔提出优秀企业管理者的十条标准：
1. 合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不用压服而用感服和说服。
2. 决策能力：依据事实而不是想象进行决策，有站得高看得远的能力。
3. 组织才干：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。
4. 精于授权：能大权独揽、小权分散，抓住大事，把小事分于部署。
5. 善于应变：权宜通达，机动进取，而不抱残守缺、墨守陈规。
6. 勇于负责：对上、对下、对产品用户以及整个社会具有高度的责任心，社会主义条件下的企业家尤其要有社会责任感。
7. 敢担风险：有大智大勇，敢于迎接任何挑战，决不放过任何机会。
8. 敢于求新：对新事物、新环境、新观念、新技术有敏锐的感受力。
9. 尊重他人：重视别人的意见，不武断狂妄，不强加于人。
10. 品德超人：有高尚的品德情操，能为社会及企业员工所敬仰。
公司是否优秀，看看这些标准
管理者很多，优秀的管理者却并不多见。
并不是因为你不够优秀，而是我们从根本上弄错了方向。
对于大多数管理书籍而言，都是在讲如何管理别人，却少有讲述如何管理自己的。
而事实上，首先要管理的就是自己，之后才是他人，从这个层面来讲，每一个知识工作者都是管理者。
什么是卓有成效的管理者？
对“体力工作”而言，我们所重视的只是“效率”。
所谓效率，可以说是“把事情做对”（to do things right）的能力。体力工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。
随着机械设备逐渐取代重复的体力劳动，步入知识型社会，但却仍然只采用“效率”来衡量绩效显然是不恰当的。
对一位知识工作者而言，更重要的是“做对的事情”（to get the right things done）的能力，而衡量的标准应该是卓有成效。
什么是管理者？管理者并不只是指那些被称为主管的人，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
首先，卓有成效是可以练习的，并非天生的。
对于一位知识工作者来说，尤其应该重视贡献，并将之作为衡量自己工作是否有效的标准。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。
如何成为一个卓有成效的管理者？
一、自我管理
要进行自我管理、提高自己的有效性有两个原则要坚持：一是记录自己的时间花销，并不断调整；二是要事优先。
①记录时间日记
可以说时间是所有资源中最为宝贵的。
而有效的管理者要知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。记忆有时并不可靠，你认为你是把大部分时间花在了重要的工作上，事实上可能并非如此。
所以合理安排时间第一件要做的事就是记录时间花销——可以借助软件，也可以由其他人代劳（比如你的秘书）。了解了自己的时间是怎么耗用的，有助于改善时间利用。
记录的结果可能会让你大吃一惊，自己并没有想象中的那么高效，那些无关的事情耗用了你过多的时间和精力。
记录之后就是分析，如果不能带来反思和改变，那记录就毫无意义。先将非生产性和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
你可以通过自问的方式进一步系统地管理自己的时间：
这件事，如果不做会有什么后果？
记录的哪些活动可以由别人代劳而又不影响后果？
通过这样的记录和反思改进，时间的利用就会更加高效合理。
在记录时间耗用情况时有两点要注意：
一是持续记录，这是一个持续记录并改善的过程，不能用了一段时间取得一定效果后就搁置一旁；
二是必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
②要事优先
在经过时间记录调整自己的工作安排之后，接下来就要考虑在一大堆必做的事情之间做抉择，要坚持一个原则：要事优先。因为事情是做不完的，时间又是有限的，所以要把有限的精力用在高价值的事情上。
不妨问问自己：
在这些工作里，哪件比较重要，有价值？
做了对短期没有什么影响，长期内又会有什么影响？
一但确立了问题就要针对调整，利用二八法则，将80%的精力放在20%比较重要的事情上。
二、用人所长
作为管理者，都想找一个各方面都比较优秀的人才。可遗憾的是，全能的人才并不好找，即便找到了也并不一定就能出色地完成工作。
这就提出了对于一个优秀的管理者的另一个要求：用人所长。要记住：管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
用人所长总的来说有四个原则：
①职位设置要合理
要知道职位必须由人来担任，是人都可能犯错。听起来很简单，事实上很多企业都存在这样的问题。
你可以随便拿一份企业的招聘简章来看一下，要招的哪是常人能做的工作，分明是上帝才能担任！
你可能会说只是这样写，实际并非如此执行。但如果说写了一份形同虚设的简章，那就更应该反思。
如果一个职位先后两三人担任都失败了，那这个职位就有必要重新设计。
②职位的要求要严格，但涵盖要广
严格的要求是为了保证担任该职位的人有能力完成该岗位的工作。
而涵盖要广则是指该职位有留给其足够的发展空间，让其能充分展示自己的优势，将之转化为成果。
同时，能够自检发现自己是否真的适合这个岗位，以便及早地做出选择，这样无论是对企业还是对个人都有好处。
③用人时先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
在用人时，我们通常的做法是按这个岗位的需求来选人。
但这样存在的一个问题：就是把这个人局限在了这个职位上，没有考虑他的特长能否为组织带来其他的贡献，是否有进一步发展的潜力？某人的品格如何？
正直的品格本身并不足以成就什么，但一个缺乏正直和诚实的人则足以败事。
④用人长处的同时要容人之所短
让合适的人做合适的事，要留意他人的长处而非紧盯着缺点，或者想找一个没有缺点的人。
要问自己：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而录用此人。
不问：“他能跟我合得来吗？”要问：“他贡献了什么？”不问：“他不能做什么？”要问：“他能做些什么？”
所以在用人时，用的是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
三、合理决策
一名合格的管理者，还必须是一个有效的决策者。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。
忌讳的是事无巨细一手抓，什么都要管，什么都要问。这并不是一个高效的管理者该做的事，这样除了浪费自己和大家的时间，别无益处。
关于决策的另一个原则是：管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。
好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
在做决策时，不妨问问自己以下几个问题：
谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。
总的来说，对于一位卓有成效的管理者，首先是记录好时间的使用情况；其次是把眼光集中到贡献上；然后是充分发挥人的长处；最后是有效决策，合理行动。
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