第1个回答 2022-07-29
文首，先致敬及默哀前段时间离世的南京万达茂总经理徐毓女士。
说起万达，万达凭借其285座万达广场稳坐中国商业地产一哥的位置，可谓无人不知无人不晓，无论在行业内人眼中，还是品牌方市场都有着举足轻重的地位。万达的董事长王健林更是长时间稳坐中国首富之位，其公子王思聪也被广大网民奉为“国民老公”，父子二人及其万达商业帝国一时间风头无两。要说万达之“死”，就必须先看看万达到底有什么货。
我总结起来，归纳为“四大金刚”和“一条龙”。地产界有一句话，叫搞地产最重要的就三样东西区位、区位、还是区位！任何一个地产项目，其区位至少决定了这个项目价值的百分之六十，而万达在全国各县市有285座万达广场及49座在建项目，而且保持着每年高速拿地，这些地块如今价值极高，很多万达广场甚至已成各个城市的核心地块，这些高价值土地是万达资产的第一步，那么有了这些逐年增加及飞速增值的地块，万达凭此可以远远不断的招揽大批的行业人才和应届毕业生，这就成了万达的第二个重要资产——行业顶尖的人才梯队，多年前一位伟人说过，“二十一世纪什么最重要，人才。”任何企业的发展和财务利润都离不开人的运作，鄙人以为，所谓管理，就是用人建立一个资金的流通渠道，将外界的资本转化成消费，源源不断吸纳进企业，那么所谓薪酬福利，就是资金流过渠道时泽披渠道的那一部分。
万达拥有了行业内最具规模化的顶尖人才，那就拥有了快速复制的能力，自然也拥有了行业内最大的规模和高额的利润，同时人才又酝酿了一个新的东西——品牌。万达的拥有着数量庞大且行业顶尖的高管们，那么其在行业内，品牌引进，购置地块上等就拥有了新的优势，这些人脉资源最终又促进了新的地块和品牌，最后万达凭借地块、人才梯队、品牌储备及多年的商业运营经验，酝酿出了新的一张王牌——自营品牌，从百货到院线到游乐到儿童产业，万达都拥有一只强大的生力军，这无疑给万达的快速扩张奠定了厚实的基础。“四大金刚”已经具备，最后就是万达的“一条龙”——“飞凡”商业联盟，飞凡号称万商联盟，百万商户入驻，形成一个巨大的实体商家的线上交易场所，曾经一度对标淘宝，也一度是最大规模化的实体零售的线上聚集地。
在中国城镇化建设中，万达有“四大金刚”护体又有“一条龙”护身，一路开疆拓土，正所谓想睡觉就有枕头，据说曾经某市想要引进万达广场，市长亲自出马招进的万达。王健林王思聪父子也是极尽人间荣耀。然而天道循环，月盈则缺，乐极则生悲。之所以把万达捧的这么高，那么接下来就是要重重摔了。
所谓千里之堤毁于蚁穴，万达集团的商业帝国崩塌也必然有一个起点。这个点就是王健林自身所带来的“军队文化”。说到企业提倡的“军队文化”，大家都不陌生，即高效执行，只以胜败论英雄。这种“军队文化”被王健林发挥到了极致，可以说这正是王健林的成功之要素，但同样一种力量被发挥到了极致，自身必然反受其害。企业提倡“军队文化”，本意是提升企业运行的效率，而不是枉顾市场的客观规律，一昧的提倡军事化管理，企业本就是一个世俗的组织，可以提倡高效执行，但企业不是军队。企业和员工是相互选择的，王健林和其智囊团队在盖起万达商业帝国时，逐渐将企业凌驾于员工之上，其一昧的自上而下的行动，丧失了中基层的活力，基层员工变成了毫无创造力，只是为了应付上层的指标的工具，但基层恰恰是直接为企业创造营收的力量，而这种一昧的强调高效忽略品质，不仅仅体现在基层，中层甚至商业总经理级别也只是万达智库的执行工具。如果这种情况出现在劳动密集型的产业，或许是一个良好的现象，但是商业却最需要创造力的地方，当万达所有人被智库所绑架，变成执行工具时，谁来为万达的商业创造力买单？有人会说，复制至少可以避免失败，说这种话的人，和王健林的智库一样忽略了一个重要的环境因素，市场是在不断变化的，而后起的商业地产的竞争对手，在被万达重重包围时，在经营模式和人才发展上产生了重大的创新，各大城市一个个高品质的项目拔地而起。而对于万达的中层和基层员工，拿着微薄的薪水，像奴隶一般的干活，而万达此时所谓的“军队文化”，却枉顾他们的利益，不说真正的军队所特有的荣誉文化和国家感情，即使在物质比较上，军队普通士兵的工资比万达应届毕业生要高差不多两倍，万达所谓的军队仿佛是波斯帝国提比斯王子带着的四十万奴隶军队，面对高品质项目时，犹如面对几千个希腊的公民兵，一战及溃。
而这只是外围环境的变化，像万达之类的大型组织的崩塌一定会由内部原因导致，所以万达奔溃点就是人才梯队的流失，万达的基层、中层大量流失，流失到什么程度呢？据万达体系内人士反应，在万达工作超过半年的就可以带新人了，超过一年就算老员工了。请问仅仅半年的时间如何在应付高绩效考核的同时，认同企业的文化呢？何况带新人？事实上对于万达这样体系来说，半年时间连熟悉所有的业务流程都不可能。有人说那万达的中层和高管团队呢，他们可以有效的制止和改善基层员工大量流失带来的不良反应。可是万达的高管团队职位虽高，在面对更高的权力时，依然只是一个执行的工具，依然要应付来自上层的强绩效考核，没有可以自由发挥的空间，所以，一旦某个情况风吹草动，负责的高管，也是辞职走人，现在的万达，其实是高管想着法控制下级，中层想着法美化数据，基层随时跳槽走人。于是大量的真正有才之士在这种环境中不断的流失，转而去到其他竞争对手，万达就这样成了一个跳板，源源不断给竞争对手输送高基础素养的人才。
有人说，人才流失而已，大多数企业都有经历过这种事情，缓一阵就好了。可是多米诺骨牌效应才刚刚开始，人才巨量的流失，带来企业效应的下滑，也撞倒了第二块骨牌——区块，随着其他竞争对手的崛起，大量的好的区块被席卷而走，要说万达本身储备着很多的区块，本还可以勉强支撑，可是人才的大量流失给了致命一击，本可以开发的区块，因为实在匮乏高质量的人才，而本身的“军队文化”和较低的薪酬福利不具备规模化吸收人才的能力，所以储备地块的开发节奏明显不如后起之秀，而新出的商业项目品质也乏善可称，人才流失也导致后期的拿地能力减弱，甚至只能开发一些原先不被看好的或者不够成熟的地块，以至于万达广场的品牌美誉度频频受损。
有人说，万达还有两大金刚和一条龙呢，那么我们接着推理。当万达的拿地能力减弱，商业项目品质急剧下滑时，谁最受损？当然是品牌方，万达广场的租金测算以智库的投资回报率为原则，它的租金和服务费不能做大的调整，而本身的项目品质又不够良好，那么损失就会由品牌来承担。有人说品牌方可以撤铺，对，但正是由于万达广带起了众多的品牌商家，导致商家既被万达广场联盟也被绑架，这些联盟品牌只要撤出一家较差的万达广场，那么很有可能被万达广场全国的项目清退，这种损失是任何一个品牌都无法承受的。独夫之心，日益骄固，一人之心，千万人之心也。品牌方在平时受到万达的各种压榨和打压，敢怒不敢言，现在新的万达广场区块和品质越来越差，还要去为这些项目填铺，白白的蒙受巨大损失，这种抛弃万达的情绪超过各自品牌收益平衡点时，是一定要爆发出来的。前两年某万达广场的一家知名男装品牌因为一点纷争，被该万达广场在合同期内强制拆除，按法律万达本应赔偿其损失，但该品牌硬是没吭声，因为万达通知其，只要其要求赔偿，将清退全国一百多家门店。此时第三大金刚，众多知名品牌看似依然矗立某些万达广场内，其实已然悄然退出万达联盟，不再绑定万达。
四大金刚已然倒下了三个，有人说不是还有一个自营品牌吗，这可是万达广场的主力军，也是万达广场的一母同胞，这应该不会背叛万达广场吧，这些自营品牌可真是万达广场一把屎一把尿拉扯大的，但世界上有一种东西叫出生决定论，万达的自营品牌正是由于万达广场的百般呵护，而没有经历惨烈的商业角逐，就被拔苗助长了，其本身的经营能力比外界的同级别品牌还是有一定的差距，营收上也很大程度上依赖于万达广场的扶持。所以万达的自营品牌并不能给万达广场带来较高的人气，反而损失了引进其他同级别品牌的机会成本。万达百货就曾大规模的关闭，接下来随着万达广场的总体下降，其他自营品牌也极有可能面临同样的局面。
自此四大金刚全部倒下，只剩“一条龙”护身，可是飞凡商业联盟，其和万达自营品牌一样，也是依附于万达广场的一个衍生产品，其定位本身就是失败的，而且还大量消耗着万达的骨血，随着万达广场的影响力下降，飞凡成为万达的一个巨大败笔也将是一个事实。
万达集团即将崩塌是一个事实，其起于时势，而终于自身。可以想见，王健林欲通过万达广场，打造一个集专业人才、品牌、区位、自营品牌的超级商业围城，同时外加飞凡百万商业联盟做成护城河。可是世上所有的堡垒都会倒塌，不倒的只有路。任何在商业当中砌一道巨大的城墙将自己完全包裹在其中，再也不用做任何变化就可以坐享其成的想法，终究就是个梦幻。因为只要城墙一立，挡住了敌人也就挡住了自己通往外界的路，当面对外界的市场环境时，再强大的城池都是一座孤城。无论是企业，还是个人，当我们从泥土中成长，我们吸收一切养分，成熟后放下谦卑而自觉高傲，沉浸在以往的成绩中，不再进步时，一把大锤就已然敲来。