一、愿景是战略制定的前提,怎么制定?
战略是基于你对未来的判断,愿景是你战略制定的前提。
愿景错了,战略一定错。怎么形成愿景?怎样才能够比别人的愿景更好一点?这里有方法,但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍,找佛法修行的口诀,最后发现,找到的都是常识。
愿景怎么去做?
二、董事长的想法要形成战略共识
讲一个很重要的体会,就是:战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP(副总裁)至少能开口说出来的那张图。这个事情,我有两个很典型的案例。
我当时很困惑,你们不是天天泡在一起吗?我后来意识到一个问题,董事长想的东西,很多都停留在脑袋里,他觉得自己想明白了,甚至觉得自己讲清楚了。
但是大部分的公司,大把的时间是在处理日常事务之中,很多关于战略的讨论,没有三个小时,甚至是一天有质量的时间保证,是谈不透的。大家能够在一起真正吵一次,很多事情才能吵透。
三、谁能、谁该参与战略讨论?
这就牵扯到“谁参与公司战略的讨论”。你不让他参加讨论,你让他理解就要花很多的时间;你让他参加讨论,虽然花的时间很长,但后面你就不需要再去沟通,他自己去执行。你花时间在什么地方,后面就会有效果。
1、让核心业务人员参与战略制定
不管他在公司是什么层级,因为他们对客户才有真正的感觉。很多时候,公司战略谈不下去,谈不到点上,原因是没有人把客户真实的声音带到桌子上来,大家空对空。
因为大部分公司的副总裁基本都在做管理,不再做具体业务了,当你把一堆副总拢到一起的时候,是谈不出战略的,因为他们没有客户感。董事长要主导这个战略讨论的时候,他自己一定要与一线的人有直接的沟通和了解,才能碰撞出战略。
大概2009年,大家对战略制定这一套都很熟悉了,但那一年,阿里巴巴B2B业务部门的战略弄了半年,怨声载道。后来我下去摸情况,才发现我刚才讲的问题:参加战略讨论的人不懂客户,他们不能拍板。战略的讨论越拖越长,懂业务的又没有办法参与这个决策的流程,所以也觉得很郁闷。
最后变成战略是上头定的,KPI是上头给的,下面的人不证明上头是错的,就很对得起上头了。他根本不会全力以赴地证明这个事情是对的。因此,核心业务人员参与战略讨论,有一个很重要的好处:这是他自己定的事情,他会用心去做。
2、谁来参与战略,和公司的业务有关
为什么互联网公司会倾向于让更多的人参与战略讨论?
第一,公司相对扁平化;第二,业务变化多端。
整个业务都是新业务,老大也没有足够的经验。相对传统的行业,你的经验已经足够你做判断,不用听太多的东西,你的经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快,很多时候,经验三五年之后就不管用了。你一定要听新的前沿的东西来反哺。
简单总结,战略思考的过程中,第一个重要的是远景,远景给了你这个水晶球,然后你去做去想,做中想,想中做,8分是战,2分是略,但是没有这2分,你啥也不是。
同时,要有一定的广度和深度,企业家到了最后,讲格局。在讲势、讲战略的时候,眼光和格局这两个词是经常提到的。眼光怎么来的?你看得足够深;格局怎么来的?你看得足够广。
四、战略发展的三个阶段:尝试期、成形期、扩张期
一般讲战略,好像只是当作简单的定义,后来我意识到,企业发展到不同阶段,战略的需求是完全不一样的。我把战略分成:
1、尝试期的战略;
2、成形期的战略;
3、扩张期的战略。
这三种战略是完全不一样的。有时,大家会问小企业要不要战略,其实在不同阶段,战略特征不一样,需要的战略打法也不一样。
战略尝试期是要允许混乱的,包括战略讨论的时候谁参与?这个时候基本谁都在参与,有一嘴说一嘴,因为谁都看不清楚,混乱统治一切。不要怕乱,你在做很多尝试,本质上是在做实验,很多时候是由下而上的,淘宝是非常典型的草根野蛮生长、产品经理主导、自下而上的成长。
这个时候怎么不乱到失控?靠的是愿景,把大家拢在一条线上,目标是一致的,大方向是清楚的,只是不知道怎么做。
怎么做?就去试,去试错,试这个,试那个。试到最后发现,大概这个方向是对的,然后开始要控制混乱,开始收,要的是战略共识。本来是三个团队去试三个方向,这个时候要对另外两个团队说,这条路我们不走了,你们回过头来,另外一条路是对的。
大家肯定有不同的意见,要把大家往一个方向去拢,这是一个共识期。这个时候,要落到高管大概都一致认同的战略,写在纸上,这不再是一个简单的思考,要开始成体系地讲清楚:我的商业模式是什么?我要怎么做?关键的点是什么?
这个时候开始需要互动了,自上而下和自下而上在中间碰上了。上面的人要花很大的力气去收拢,去做共识建设,老大是不能脱手的。很多企业出问题就出在老大此时脱手太早,他觉得理清楚了,可以放了,其实很少人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大和高管能放手的都是在战略扩张期,模式已经成形,要的是聚焦、效率、纪律性,可以自上而下,指哪打哪,有很具体的KPI,KPI一清楚,执行就很简单,就可以放手。
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