一、愿景是战略制定的前提，怎么制定？
战略是基于你对未来的判断，愿景是你战略制定的前提。
愿景错了，战略一定错。怎么形成愿景？怎样才能够比别人的愿景更好一点？这里有方法，但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口诀，最后发现，找到的都是常识。
愿景怎么去做？
二、董事长的想法要形成战略共识
讲一个很重要的体会，就是：战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP（副总裁）至少能开口说出来的那张图。这个事情，我有两个很典型的案例。
我当时很困惑，你们不是天天泡在一起吗？我后来意识到一个问题，董事长想的东西，很多都停留在脑袋里，他觉得自己想明白了，甚至觉得自己讲清楚了。
但是大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务之中，很多关于战略的讨论，没有三个小时，甚至是一天有质量的时间保证，是谈不透的。大家能够在一起真正吵一次，很多事情才能吵透。
三、谁能、谁该参与战略讨论？
这就牵扯到“谁参与公司战略的讨论”。你不让他参加讨论，你让他理解就要花很多的时间；你让他参加讨论，虽然花的时间很长，但后面你就不需要再去沟通，他自己去执行。你花时间在什么地方，后面就会有效果。
1、让核心业务人员参与战略制定
不管他在公司是什么层级，因为他们对客户才有真正的感觉。很多时候，公司战略谈不下去，谈不到点上，原因是没有人把客户真实的声音带到桌子上来，大家空对空。
因为大部分公司的副总裁基本都在做管理，不再做具体业务了，当你把一堆副总拢到一起的时候，是谈不出战略的，因为他们没有客户感。董事长要主导这个战略讨论的时候，他自己一定要与一线的人有直接的沟通和了解，才能碰撞出战略。
大概2009年，大家对战略制定这一套都很熟悉了，但那一年，阿里巴巴B2B业务部门的战略弄了半年，怨声载道。后来我下去摸情况，才发现我刚才讲的问题：参加战略讨论的人不懂客户，他们不能拍板。战略的讨论越拖越长，懂业务的又没有办法参与这个决策的流程，所以也觉得很郁闷。
最后变成战略是上头定的，KPI是上头给的，下面的人不证明上头是错的，就很对得起上头了。他根本不会全力以赴地证明这个事情是对的。因此，核心业务人员参与战略讨论，有一个很重要的好处：这是他自己定的事情，他会用心去做。
2、谁来参与战略，和公司的业务有关
为什么互联网公司会倾向于让更多的人参与战略讨论？
第一，公司相对扁平化；第二，业务变化多端。
整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。相对传统的行业，你的经验已经足够你做判断，不用听太多的东西，你的经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快，很多时候，经验三五年之后就不管用了。你一定要听新的前沿的东西来反哺。
简单总结，战略思考的过程中，第一个重要的是远景，远景给了你这个水晶球，然后你去做去想，做中想，想中做，8分是战，2分是略，但是没有这2分，你啥也不是。
同时，要有一定的广度和深度，企业家到了最后，讲格局。在讲势、讲战略的时候，眼光和格局这两个词是经常提到的。眼光怎么来的？你看得足够深；格局怎么来的？你看得足够广。
四、战略发展的三个阶段：尝试期、成形期、扩张期
一般讲战略，好像只是当作简单的定义，后来我意识到，企业发展到不同阶段，战略的需求是完全不一样的。我把战略分成：
1、尝试期的战略；
2、成形期的战略；
3、扩张期的战略。
这三种战略是完全不一样的。有时，大家会问小企业要不要战略，其实在不同阶段，战略特征不一样，需要的战略打法也不一样。
战略尝试期是要允许混乱的，包括战略讨论的时候谁参与？这个时候基本谁都在参与，有一嘴说一嘴，因为谁都看不清楚，混乱统治一切。不要怕乱，你在做很多尝试，本质上是在做实验，很多时候是由下而上的，淘宝是非常典型的草根野蛮生长、产品经理主导、自下而上的成长。
这个时候怎么不乱到失控？靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只是不知道怎么做。
怎么做？就去试，去试错，试这个，试那个。试到最后发现，大概这个方向是对的，然后开始要控制混乱，开始收，要的是战略共识。本来是三个团队去试三个方向，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，另外一条路是对的。
大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢，这是一个共识期。这个时候，要落到高管大概都一致认同的战略，写在纸上，这不再是一个简单的思考，要开始成体系地讲清楚：我的商业模式是什么？我要怎么做？关键的点是什么？
这个时候开始需要互动了，自上而下和自下而上在中间碰上了。上面的人要花很大的力气去收拢，去做共识建设，老大是不能脱手的。很多企业出问题就出在老大此时脱手太早，他觉得理清楚了，可以放了，其实很少人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大和高管能放手的都是在战略扩张期，模式已经成形，要的是聚焦、效率、纪律性，可以自上而下，指哪打哪，有很具体的KPI，KPI一清楚，执行就很简单，就可以放手。
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