以中国目前的状态还看，人力资源还处在一个比较尴尬的位置上，这一方面与我国人力资源起步较晚，专业人员业务能力有限有关，最重要是的中国的企业多数是一人说了算，企业决策人的经营理念中没有把长久发展中人所能起到的因素放到应有的位置上。实际上人力资源部门在企业中应是处于类似于决策人助理的位置，应该在企业体制中有着超然的地位，他所直接对应的是企业有决定权的领导人，这样才能避免人力资源部门的业务大部分与别的部门的利益冲突而造成工作开展困难的不利局面。
1、满足企业总体战略发展要求；2、促进人力资源管理的发展管理；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高人力资源管理的利用效率；5、使组织与个人的发展目标相一致。
告诉人力资源部门的人：如果一个公司是一个国家(古代)，老板是君主，那么人力资源部门就是宰相！其实问题也没怎么刁难你！回答要自圆其说！不必太紧张！
告诉你一个真实的故事，最近我去一公司应聘时，面试人比较，就两个人一组面试。考官问我傍边一个女的“你最大的缺点是什么”女的回答：最大的缺点不像个女人！考官说：OK，你明天可以来上班了！
当成笑话看看！祝您找到合适的工作，万事顺心。
企业绩效可以分为三个层面 ， 组 织绩效、部门绩效和个人绩效。
组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。部门是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。
提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。
总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。
面对现实问题，一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法要慎重，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式的机械模仿。
企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。
如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：
1、在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。
在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
2、在过去的几年中，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
在企业高速发展的同时，企业在不断的重视自身管理的完善和改革，员工待遇也随之不断改善，员工待遇的改善是对员工工作最直接最有效的肯定，也是是激励员工最有效的办法，现在这个阶段，企业的经营者已经不能像创业阶段那样，随时随地关心员工激励员工，而时他们正忙于公司发展战略的制定和企业发展的决策，所以此时用薪资待遇来激励员工是最符合实际需要的！
3、自公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
第一从时间看该公司的发展期，以后是公司的稳定期，尤其在是社会市场发生变化，且企业经济效益增幅的减小时，其他同行公司也在发展，且薪资待遇远高于本公司，从员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准，可以知道同行的员工薪资待遇已经超过了本公司的待遇，此时公司的薪资待遇已经不具备激励性和竞争性，所以公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围。
建议：
1、收集同行企业薪资待遇信息，结合企业实际情况，改革薪资体系。
2、薪资体系必须始终坚持“公平、激励、有竞争性”的原则。
3、开展绩效管理，把薪资的中一部分工资以绩效奖金的方式对员工工作进行绩效考核，以此来激励员工的工作积极性。
营销活动是在企业生存与发展中起着非常重要的作用。企业最基本的活动是营销。最中心的活动是市场营销。作用可以分两个层次说明：企业的产品和服务最终需要交换到消费者手中。而在这个过程中，营销起着关键的基础作用。第二，以营销理念为主的，企业需要有营销的理念推出自己的品牌，产品或服务，从而让企业在发展中可以有更好的机会和进一步提升自己的形象。
人力资源作为职能部门有很多考核方法，首先要看你公司现行的绩效考核体系是如何的。
如果是机关类型的，很多会采取360度考评的方式，也就是让其他部门的负责人和主管的领导对全年的工作进行打分，然后加权计算最后的得分结果。最后可以采取在同类型职能部门里排名的方式进行结果转化。
另外也有绩效管理体系比较完善的，可以采取平衡计分卡的方式，分解公司的一些指标，例如招聘计划完成率，人力成本占比，人均培训时间等等，根据每个公司不同的情况和牵引目标进行选择。
还有一些辅助型的指标，例如财务预算准确率，内部服务满意度等等也可以作为体系中的一部分。
希望我的回答可以帮助到你！
制定有竞争力的薪酬与福利方案，吸引并留住高素质的应聘人员；
设置符合科学、高效运营的组织机构与岗位；
根据岗位职责要求招聘到合适的员工；
制定并实施有效的培训与发展计划（入岗教育、在岗提高培训，职业发展培训等）；
制定并实施评估、激励方案。
总之，企业发展的关键之一是“人”，人力资源部门要为企业发展助力，就要选对人、提高人、发展人、留住人。
1、职业资格认证体系建设应该是由官方引导，民间行业协会发展的非赢利事业。目前中国的职业资格认证体系刚刚开始建立，但带有明显以赢利为目的的功利行为，职业资格考试都是捆绑着必须要到指定机构进行规定学时培训，参加职业资格认证考试需要不得不付出高昂的培训费，职业资格考试具有被绑架之嫌。 2、并非所有职业都需要强制认证。除了若干职业，如律师、会计师等其执业需要认证，其他职业并不需要强制认证的，包括在市场经济发达的美国日本也是如此，这也是对劳动者权利的尊重。现在，国家劳动权力部门推出一系列职业资格认证（基本上包括了社会上的每一职业），而利益集团在宣传上也有意误导仿佛以后从事任何职业都必须要进行认证，来实现利益集团的最大商业目标， *** 信用也成为商业工具。 4、职业资格证书的好坏，用人单位说了算。面对不同的职业资格证书，不能就说劳动部权威，职业资格证书是不是真正衡量了职业技能，是由用人单位说了算的，不同的职业资格证书本身也需要竞争，而且只有在竞争中才能反映出其含尽量。我们推出的职业资格证书的历史还很短，说哪一个证书含金量高还过早。 5、中国巨大的就业压力，使职业资格认证体系蕴涵巨大的商机，一些海外机构也积极参与中国的职业资格认证市场。我也发现，一些职业认证机构，如某国认证协会（习惯了大国家的中国人可能将其误解为某国的“国字号”企业，孰不知也不过相当于中国的民营企业），他们推出许多不同层次的人力资源管理证书认证，你不敢想象，其实他们的认证竟然主要仅是针对中国市场的(中国人的钱最容易赚老外就知道)。 6、进行职业资格认证的朋友，切莫认为拿到职业资格证书就能够得到金饭碗，真正的职业技能来自于工作，而我们的职业资格认证的大部分对象却是学生。所以，从目前的职业资格认证状况来看，专业教育比职业资格重要的多，比如，你获得一个MBA文凭，比取得一个职业经理人的职业资格证书有意义的多，尽管他们两者的衡量的标准是不同的。
人力资源部门岗位的设置需要综合考虑企业规模、企业性质、企业家管理风格、企业文化、企业习惯、人员素质、企业所在地等。
以公司规模为例，如果是小型企业，可以设HR经理一人、助理一人；中型企业，可设HR经理一人、专员二到三人，分别负责招聘、薪酬、培训、绩效考核，另可设文员一名，负责协助工作；如果公司是大型企业，这时人力资源部门的岗位应当更加细化，需设人力资源总监1名，负责总体决策事务，人力资源经理一名协调各个主管工作，人力资源主管若干，分别负责招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等人力资源模块，当然并不是一人一个模块，而是更具公司具体性质等进行调整，设专员两三名。
当然，以上这些都应该综合考虑行业、本部门业务水平、政策环境进行宏观调整。