第1个回答 2022-06-23
谈到新产品上市，应该没有人不知道，但是说到GTM，可能就很多人心里犯嘀咕，这个近些年火热的词，究竟是新瓶装旧酒的营销术语包装，还是有什么新东西，为什么从互联网大厂到传统500强都对它趋之若鹜？
以下，enjoy：
当你从上帝视角来查看某个企业中的一款新产品上市的全过程，你可能会看到这样的情况：
产品部以“超大屏幕”为核心卖点规划出的产品，结果发现市场部投放的广告主打的都是“超长待机”；
为节省运费，物流部把原计划的空运改为海运，但他们不知道市场部已经联系好了某个头部大V评测并付费锁定了排期，“因提供不了产品样机错过评测档期，重新排期，费用不退...”；
客服部接到了多个用户咨询电话，但他们一头懵逼地表示不知道电商部现在在做什么活动；
供应链部门千辛万苦加速生产，当他们告诉销售部新品可以提前一个月交付这个“好消息”时，却被反问“为什么不早说，客户的仓库现在还腾不出来收货...”
离产品上市日仅剩一周时间，电商部找设计部要图，被告知“没人整理卖点需求啊?”
对于新产品的上市，每个部门或者业务模块会有自己的理解和规划，甚至在部门内部已经形成了比较完整和规范的作业方式与流程，但为什么还会产生以上问题？
原因是，新产品上市是一个全公司层面的项目，当一个项目涉及到大量的跨部门协作和衔接时，单靠各部门“自觉“、”自主“甚至”自愿”的方式去推动项目是不太现实的，过程中就很容易出现信息孤岛、权责不明、节奏不对、传播内容不一致等各种问题，并最终有可能导致新品上市的效果不理想，甚至影响到产品的整个生命周期。
所以，需要用更体系化和流程化的方式去管理和推进新产品上市的项目，这样形成的一套管理方式，就是GTM。
一、什么是GTM？
GTM=Go to market，字面意思是”产品进入市场“。一般来说，GTM泛指“ 为了保证一款新产品顺利上市，应该采取的策略以及所需开展的一系列工作 ”。这里面的“一系列”，既包括产品上市前、中、后纵向的时间周期范围，也包括研发、产品、销售、营销等横向的业务部门范围。有别于品牌活动、促销活动等涉及到多个产品的项目， GTM一般只作用于一款产品或一个产品系列 。
GTM本身并不是什么新东西或者新概念，事实上早在上世纪90年代，以宝洁为代表的一些头部快消品企业就已经在运用GTM的管理方式去推广其新产品，但是真正将GTM形成完整的体系化和流程化管理方式并在国内发扬光大的，是以华为、OPPO、小米为代表的手机行业，并迅速被其他行业，尤其是消费类电子和科技行业（如家电、3C、汽车等）所借鉴并出圈。
相对于一些经典营销理念（如4P），GTM的系统化概念形成较晚，对于其管理和运用的范围，不同的行业或企业会有自己的理解。我个人会将其分为“常规的GTM”和“广义的GTM”两种。
常规的GTM更接近我们传统的新产品上市营销，它指的是以新产品立项作为启动时间点，相关部门共同协作制定以产品顺利上市并达成上市目标的策略和工作内容。 相较于传统的新产品上市营销，它的启动时间更早，即从产品立项就开始启动，包括了产品企划、营销策划和上市后的各种市场活动。
广义的GTM则是在常规GTM的基础上，把启动时间点进一步前移，直接延展到消费者洞察这个阶段。 通过对消费者需求和市场竞争环境的深度洞察，找出机会点，做出一款极具爆款潜力的产品，再无缝衔接上上述“狭义GTM”的环节。同时对产品上市后的管理目标也不局限于”顺利度过上市期“，而是延展到产品的全生命周期。
理想状态下，企业如果能从消费者洞察这个阶段启动实施”广义GTM“，那当然是最好的，但是这对其组织能力、资源投入、团队意识等因素要求极高。对于一些生命周期长、生产投入大、容错率低的行业和产品，建议要采取此种方式，比如家电、手机、汽车以及一些订制化程度高的2B产品，因为此类产品价值较高，前期研发投入大，投产资金多，所以从一开始的战略选择方面就要格外谨慎。
不过对于刚开始做GTM的企业来说，可以考虑先把常规的GTM做好，能从产品立项开始就以系统性打法推进项目就已经非常不错了。事实上，GTM大部分的落地与实操工作都集中在这个阶段，所以下面除非特殊说明，所提到的GTM都指的是”常规GTM“。
二、为什么需要GTM？
GTM实际解决的就是产品从企划到进入市场整个过程中，各个参与部门对产品的理解一致、信息一致和节奏一致这三个核心问题，尽可能减少过程中的不确定性，从而按照既定计划顺利把产品推向市场。
对产品的理解一致：在同一个产品定义下进行策略延展
因为GTM是从产品立项到营销策划再到上市执行的全流程管理，所以在这个过程中，对产品的定义是一以贯之的。正是因为产品立项环节就已经明确了这个产品是为了哪一类消费者/客户开发的，主打的核心功能点和差异点是什么，具有什么样的优劣势……所以各个部门在接下来的工作可以开展的更有针对性，并且在各个环节中对产品的口径都保持一致性。
产品部在面临需要对产品功能或参数做调整的时候，就很清楚哪些能动哪些不能动；市场部围绕着产品核心卖点，可以在创意上重点策划并提前对营销渠道和资源进行布局，保障整个市场传播同一个声音；销售部可以有针对性的向客户推荐产品的优势或打击竞品；甚至客服也可以提前备好口径，与前端市场的营销传播保持统一……
信息一致：打掉各业务部门之间的“信息孤岛”
所谓信息一致，就是在整个GTM过程中，所有涉及到产品上市的工作和情况都需要互通和共享，而不是仅停留在部门内部。
GTM明确了哪些信息是需要及时通报并跟进处理，哪些可以在部门内关闭。对于一些可能会改变产品定义或影响项目进程的信息，比如产品外观或重要功能、参数的变更，生产或物流时间的变更等，需要在第一时间通报，以便其他部门及时了解并尽快作出相应的调整。
GTM流程中的信息一致，只依赖各部门的”主动分享“是不够的，需要通过项目会议、周报甚至IT工具形成流程机制，具体的一些方法我们在接下来会谈到。
节奏一致：确保各业务部门之间的紧密衔接和配合
一个新产品的GTM项目犹如一台精密的机器，里面多个齿轮严丝合缝地互相咬合共同推动机器的运转，一旦里面某个齿轮的转速跟其他齿轮不匹配，整个机器就会卡壳。
GTM从产品立项时就把各个部门召集到一块儿，共同制定出整个项目的目标和执行节奏，并根据大的项目节奏从上到下进行分解，梳理和明确出项目的关键节点和对应的主责部门，让各个部门都清楚到了什么时间应该完成什么事情、交付哪些东西、提出哪些需求等。这样整个GTM就能像交接接力棒一样，按照整体的节奏一步步往前推进。
（下期我们谈谈GTM具体怎么做...）
从项目管理的角度谈谈新产品GTM怎么做（二） -