第1个回答 2022-07-18
2019年1月10日 6:25:23
德勤咨询了罗格斯大学（Rutgers University）的生物人类学家海伦·费希尔（Helen Fisher），开发了“商业化学反应”（Business Chemistry）系统，将员工分为4大类职场人格，并找到了达成共同目标的相关战略。领导者应该聚集相反职场人格，鼓励少数派人格发表见解。这样团队合作才能减少差异，更加高效。
4大职场人格可概括如下：
开拓者 注重可能性，他们能激发团队中的能量和想象力。他们愿意冒险，相信直觉，着眼大局。大胆创意和创新方法十分吸引他们。
守护者 注重稳定，他们带来秩序和严谨。他们务实，面对风险会犹豫。数据和事实是他们的底线，细节对他们也很重要。守护者相信：前事不忘后事之师。
推动者 注重挑战，产生动力。对他们而言最重要的是结果和成功。推动者倾向于非黑即白地看事物，以逻辑和数据直击问题要害。
整合者 注重联系，让团队凝聚在一起。对他们而言最重要的是团队关系和责任。整合者倾向于认为多数事物息息相关。他们交际能力强，专注于如何达成一致。
而生物人类学家海伦·费希尔曾提出的四种人格与上面的职场人格具有很强的对应性，如下：
多巴胺含量高 的人比较好奇、富有创造力、自发性强、充满活力且思维灵活。他们愿意冒险，追求新鲜感。
血清素活跃度高 的人（或那些服用SSRI抗抑郁药的人）更随和，更合群。他们价值取向保守，不太愿意探索。
睾酮系统表现明显 的人坚强、直接、果断、喜欢怀疑、立场坚定。他们擅长的领域是那些我们称之为基于规则的体系--工程、计算机、机械、数学和音乐。
雌激素/催产素表达明显 的人直觉强、富于想象力、相信他人、同理心强、根据语境思考且目光长远；他们对他人的感受也很敏感，通常语言表达和社交能力强。
四种不同职场人格各有差异，但其中两组完全相反的人格需要引起格外注意，它们就是整合者与推动者、守护者与开拓者。
1.整合者VS推动者
整合者厌恶任何性质的冲突，但推动者却喜好争论。差异主要与人际互动有关。
2.守护者VS开拓者
这两者的问题在于不同职场人格的想法和贡献方式不同。例如，守护者逐条过目详细的计划，对于开拓者而言冗长无谓；开拓者希望跳过细节，或者描述完全不同的想法。相反，开拓者只迅速概括观点，不提任何议程或结构，对于讲究条理的守护者而言，太过凌乱和不切实际。
一旦你确定了团队成员的职场人格，开始考虑他们之间差异带来的利弊，就必须积极着手处理这些差异。否则，这些差异可能有百害无一利。管理职场人格差异有以下3种方法。
尽管此类差异带来的乱象可能影响团队表现，但通过付出时间和努力，相反的职场性格能够互相平衡。与我们合作的守护者+开拓者组合开始不顺，但通过公开讨论大家的差异，最终他们的合作关系变得更加坚固。开拓者习惯在很多人面前侃侃而谈，哪怕即兴发言也没有问题。而无论准备得多么充分，守护者也对公共演讲心存畏惧。如果开拓者和守护者一起做报告，开拓者通常会不耐烦，而守护者则认为准备不周而心生戒备。随着相处时间变长，他们开始建立信任，并互相调整。开拓者发现，守护者的一丝不苟往往能让他们摆脱窘境，而多做些准备也让她当时表现得更好。守护者则了解到，开拓者自由发挥的风格更有感染力，而且让他们能更弹性和迅速地回应观众需求。她发现，与开拓者合作让自己更放松，更勇于冒险。
通过拉近相反的职场人格——让他们合作小型项目，如果成功，再逐渐扩大合作项目规模，能够帮你的团队建立互补合作。另外重要的是，作为管理者也要积极与相反的职场人格合作，来平衡自身的倾向——即产生所谓的“建设性摩擦”。比如列侬和麦卡特尼，大小威廉姆斯，以及乔布斯和沃兹尼亚克。正是差异的存在，才让这些团队越发强大。
如果你带领一支10人团队，其中7个都是守护者，那么该选择哪种领导方式？为多数人着想，选择一种适合守护者的方式，可能看似是比较实际的做法。但根据我们的经验，更有效的做法是采取符合少数职场人格成员习惯的方式，因为只有关注这些少数派的想法，才能让多样性发挥优势。
尽管受瀑布效应影响的团队可能会失去所有少数派人格提的意见，那些十分内向或敏感的成员则最容易被无视。我们在守护者中发现的内向敏感者最多，但也在整合者中发现了一小群人可以被归为“安静整合者（Quiet Integrators）”。因为内向敏感者往往不属于团队中的多数派，除非领导者特意接近他们，他们的声音很少会被听到。
凯恩和阿伦的研究表明，更敏感和内向的人独具优点，惠及团队和组织。
敏感内向者可能不太愿意领导别人、参与竞争、甚至不善言辞，但不要以为这代表漠不关心，他们八成一直在观察和跟进之中。如果你想知道他们的观点，请以轻松的方式直接询问他们。在他们毫无准备的情况下，冷不防地询问守护者或安静整合者可能会适得其反。如果你给他们机会准备，然后为他们在会议中发言留出时间，他们就会乐于分享自己的看法。我们合作的一名领导者十分精于此道。有内向成员参与的会议开始前，她会告诉内向者会议讨论的重点是什么，还会对他们提出发言的具体要求，促进他们的参与，比如：“开会时，你对于Y环节的X问题有什么想法？”
你如何才能突出团队中的少数观点，从而避免瀑布效应和边缘化，又不会冒犯其他人？可以参考以下技巧。
如果你试图让守护者分享他们的观点，须给他们所需的时间和细节，来准备讨论或决策。 然后，你要允许他们以自己觉得舒适的方式表达（比如，书面形式），不要指望他们会据理力争，因为绝大多数时候他们都不会这么做。你也不要让提前阅读和准备成为硬性规定，可以作为参考，减轻那些不愿在这上面浪费时间成员（比如开拓者）的负担。
为了获得开拓者的意见，你应该为讨论留出足够大的空间，为他们提供白板，鼓励人们站起身拿出马克笔。 你可以提前估计出讨论所需的时长，让那些希望讨论更有条理的人们（尤其是守护者）能够畅所欲言。
对于整合者而言，你须花些精力在与他们建立真正关系上，然后再询问他们的想法。 你还要寻求，并给他们权力寻求其他团队成员和利益相关方的观点；与他们一起探索讨论或决策如何影响更多的人。提前做好这方面的功课，可以防止推动者在会上焦躁难安，认为浪费了很多时间说客套话。
推动者要你与他们轻松地交谈，说明目前的讨论或决定与大目标进程之间的清晰联系。 为了引起他们的兴趣和参与热情，你可以加入一些实验或竞赛元素，比如以游戏的形式开展培训项目。而整合者等人格类型可能对竞争不那么感兴趣，因此对他们也须寻找建立或巩固关系的方法——例如提供与对手团队社交的机会。
有一些更广义的方法来加强团队对少数派观点的关注：
鼓励少数派中的人尽早发言 ，在瀑布效应形成之前，让他们有机会影响谈话的方向。波兰心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）关于服从的经典实验显示，哪怕只有一个人不从众，也会极大增加其他人表达不同意见的几率。你可以利用这种现象鼓励建设性异见。
你也可以让团队成员提前进行头脑风暴，然后开会时让他们轮流询问（round-robin），分享见解。 研究表明，这种方法比群体头脑风暴效率更高。与让少数派先说类似，轮询时的个人头脑风暴可以在某一特定观点形成主流前，让更多元的见解加入团体。对于那些偏好在安静氛围中，或习惯更审慎地思考并发表见解的人，轮询法让他们有了更多话语权。如果团队中缺乏某类人格的成员，可以试着让其他成员像小众人格那样思考——一定要在主流观点成型之前，让他们这样做。我们很多人以前可能习惯说的是：“请你扮演唱反调的角色”；现在我们可以说：“请你扮演守护者的角色”，或“如果以推动者的视角看待这一问题”。
（1）2018第50周.如何打造高效团队.破解“团体迷思”
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